パネルディスカッション

日本で話題になっている人事制度改革について

濱口　昨今、「ジョブ型」という形でいろいろと働き方や雇用システムの見直しに関心が高まっていることもあり、今回は「日本の人事制度・賃金制度『改革』」を労働政策フォーラムのテーマとしました。まさに現場で人事制度をつくってこられた企業と、日本企業を横と縦の観点から分析してきた研究者というそれぞれの立場から、日本社会で話題になっている人事制度改革についてコメントをお願いします。

梅崎　私の時代認識は、90年代に導入が始まった成果主義というトレンドが、ずっと試行錯誤を続けているというものです。つまり、過去から長い現在が続いています。ジョブ型制度改革の語り方の難しさは、まず、対象としている人材が違うことです。内部労働市場のコア人材の話をしているのか、むしろ内部労働市場の中には入っていない人たちの職種別労働市場をどう構成するか、自営の人たちのネットワークをどうするか、3つぐらいの市場があったとするならば、今日のお話は、企業内で長期雇用されているコア人材の話だと限定されるわけです。だから、例えば非正規の方とか職種資格を持っている労働市場、職種別労働市場の話は外して考えなければいけない。

そこで確認すべきは、海外で、例えばアメリカで成果主義という言葉が出てきたのは、明確に脱ジョブだったと思うのです。つまり、ジョブを破壊するために成果主義が出てきているわけで、新しく使われるようになった、役割・タスク、ミッションという概念は、目標→実行→終わりという時間限定のものです。アメリカは、ジョブ型社会から脱ジョブ型社会に行くというのが、少なくともコア人材に関して起こった人事制度改革だと私は認識しています。

日本企業の場合の難しさは、歴史をすごく圧縮していることになります。今、人事制度改革で苦労しているのは、ジョブ的な要素を入れるけど、ジョブを否定する要素も入れるということになります。ジョブと言いながら、少しずれたミッションという概念にも出ていくという点です。

私は、目的論的に考えれば、やりたいことは、基本的に適材適所と選抜ではないのか、と思っています。ジョブ概念にプラスするのは何なのか。抜擢のための1つは明確な能力概念をつくって共有しましょうというのが、私の考えです。

濱口　労働関係の方々には、昨今のジョブ型という言葉の流行に違和感を持っている人が結構多いはずです。ジョブ型というのは、本来アメリカの自動車産業の現場みたいにガチガチな仕組みであって、むしろそこから脱却する話をしていたはずなのに、何の話をしているんだと。

ただ、そうは言いながら、日本でそういう言葉で改革しなければいけないと言う人たちの気持ちはとてもよく理解できるので、一概に否定もできない、という感じではないかと思います。青木さんはまさに歴史的に、当時は「ジョブ」ではなく「職務給」と言っていましたが、そこに着目した人事制度・賃金制度改革プロセスをフォローされてこられた観点から、コメントをいただければと思います。

青木　私からは、少し歴史的な観点からお話をさせていただきたいと思います。日本の企業では、戦後、職務給を入れようという動きは1950年代から60年代にかけて起こり、その後も会社によっては何度もありました。今、この2000年以降に言われているジョブ型と何が違うのかというと、一番の違いは、それが採用との関係で議論され始めたところだと思っています。

戦後日本でたびたび見られた職務給の導入はどのようなものであったかといえば、企業内の序列関係の調整です。つまり、技術革新や経営戦略の変化などによって、賃金の序列と組織への貢献度合いの序列の関係が崩れる時がありますが、その場合に、職務を再設計して、それに対する賃金のウエイトを強めることでそのずれを小さくするということです。それは今までも行われてきたし、これからも必要だと思います。

ところが、2000年代頃からの人事制度の変化は、違う力学で生じています。職務の設計や職務給が、労働市場との関係、企業の入口の設計とかかわっているところが新しいところです。たとえば、DX人材や高度外国人材などのように、若いけれど高い市場価値の人を採らなければいけない場合です。その場合は、既存の社員等級とは別の制度で採用する例も多いです。ただし、こうした例は、経営における重要性は高いのですが数としては少ないです。よりマジョリティーの動きとしては、ワーク・ライフ・バランスの問題です。性別役割分業の考え方も変わり、また所得水準が停滞する中で女性が働き続けるようになってきています。残業や転勤のない限定した働き方が求められることもあります。また人手不足でもあるので、そうしたニーズに応えようとする企業も増えてくるはずです。

濱口　ありがとうございました。確かに半世紀以上前の職務給の議論は、年功制をいかに是正するかに関心が集中していました。今はもう少し、いろいろな領域まで関心が広まっているのは確かだと思うのですが、採用のところまで視野が広がっているのでしょうか。単なる年功制の是正ではなく、まさに今言われたワーク・ライフ・バランスや、多様な人材の働きがい、働きやすさを含めた形で議論されている。そこは確かにおっしゃるとおり、半世紀前との違いだと思いました。

人見　ジョブ型という言葉は、私どもは使っていないのですが、今考えている役割給というものが、能力なのか仕事・職務なのか、考えていることを簡単にお伝えしたいと思います。

現行は、職務に応じて給与を支給する仕組みも取り入れていますが、ベースはその人の能力です。一方、証券会社は少し違っていて、やはり成果に対して重きが置かれています。実はグループの中でもそういったカルチャーや処遇に対する考え方が違っていることがあります。

これを役割給というものに変えていこうとしているのですが、すぐには変わらないと思っていて、まずはそれぞれやってきたことは尊重しつつ、実際にどのような役割を担っているのか（能力があるだけでは給与は支払われない）にもっと目を向けていこうじゃないか、というアプローチです。

自分が仕事に付加価値を付けていけば給与は上がる、というメッセージを出して、会社として壮大なトライアルをしたいと考えています。一人ひとりの社員の能力や専門性に注目しながら、それを仕事の中に倒していくほうに意識を変えていくというトランスフォーメーションをしていきたいですし、新しいモデルをつくって、ゆくゆくはジョブ型のようなことをしていきたい。ジョブの定義もそれぞれビジネス部門が定義設定することになりますが、どこまでシャープなものができるのかはわかりません。

まだ道のりはあると思っています。今はしっかりと、社員の仕事への向き合い方を変えていこうという段階です。

中西　青木先生の言われた、市場価値採用やワーク・ライフ・バランスの問題から制度設計のダイナミズムが来ている点は、おっしゃるとおりだなと感じます。当社の状況でいうと、この2、3年は新卒採用をほぼやっておらず、より中途採用にシフトしているため、市場価値採用の必然性が生まれています。ワーク・ライフ・バランスの問題は入口というより途中で変わるものという認識で運用しています。実際のところ、子育てを終えたエネルギーとポテンシャルのあるお母さん方にもっとパフォーマンスを発揮してもらうという動きが、この人口動態と労働政策のマクロ的な構造からも顕著になっています。ワーク・ライフ・バランスのあり方や志向が変化する。その変化を捉えて、ポテンシャルを発揮してもらおうとやっています。

従業員の納得性を高める取り組み

濱口　次に、個別の切り口から見ていきたいと思います。まず1つ目です。こうした制度改革をする際の合意形成のプロセス、とりわけ労使協議については、集団的な労使協議の問題もありますし、個々の労働者に対する働き方についての説明ということもあるでしょう。その際、性別も年代も雇用形態も多様な従業員の不公平感を解消したり、納得性を高めたりするために、どんな取り組みをされてきたか、コメントいただけますでしょうか。

人見　とにかく対話をしっかりやっていこう、ということに尽きると思います。まさに今日説明した内容も、従業員組合に提案をしており、組合で慎重に検討が行われています。

組合とは対話をしているものの、全員が組合員ではありませんし、いろいろな考え方を持ち、いろいろなシチュエーションの社員がいるということは、人事としても会社としても向き合っていかなければならない。6万人いれば6万通りの考え方があり、社員一人ひとりがどこに関心を持っているのか、直接の対話を通じて会社自身がくみ取り、返していくということだと思います。

人事制度は、社員にとって非常に分かりにくいもので、その分かりにくいものを平易な言葉で社員の目線に立って会話をして理解を深めていく。ただ、理解と納得は別物で、納得を得るために何が必要なのか、見直さなければならないのは制度なのか運用なのか。その組み合わせの中で、地道にやっていこうということで決意を固めてやっています。

中西　今の人見さんの話に非常に共感する部分がありました。当社には組合はありませんが、先ほどのキックオフのコメントの話のように、わりと意見を積極的に言う社員が多く、言ってもOKという雰囲気があります。そして、どう対話をしていくか。やはり管理職の部長などマネジメント層を、ある種の組合ではないですが、かなり意識してコミュニケーションを取ったと思います。

具体的には、私が2021年に着任して1年半後、2022年10月に制度改定を発表しましたが、おおよそ骨子を固めた後、部長会を行脚して対話したり、30～40人ぐらいの従業員にインタビューしたりして設計しました。アナウンスする時にも人事で動画を作ってオンライン配信しつつ、それとは別に、上長向けには双方的に対話をし、それを上長から伝えてもらうという、2階層のコミュニケーションを意識しました。

濱口　通常、労働関係で「ボイス（＝発言）」というと、組合とか集団的な発言のメカニズムに使うことが多いのですが、今の話を聞いていると、これもリクルートのDNAかもしれないのですが、結構ボイスする人が多い組織ゆえに、個々の人々のボイスに対応して、いろいろ制度設計をしてきたプロセスが垣間見えて、なかなか興味深いと思いました。もちろん、ボイスには集団的なものも、個別のものもありますが、そういった観点からこの人事制度改革を見直してみるのも面白いと感じました。

では、このお二人のコメントを踏まえて、梅崎さんには、広い意味でのボイス、合意形成のための労使協議であるとか、コミュニケーションについての見解をいただければと思います。また、青木さんには、研究対象の鉄鋼会社は過去半世紀以上前から組合と交渉しながら制度をつくり、変貌させてきたわけなので、そういったことも踏まえてコメントをいただければと思います。

梅崎　人見さん、中西さんのご意見をうかがって、やはり人事の方は社員との対話にものすごく気を遣って、良いコミュニケーションを生み出そうと考えられているんだとあらためて思いました。ただ、もちろん1on1のコミュニケーションも大事ですが、私は労使関係の集団的な話し合いもやはり欠かすことはできないという立場で分析を行っています。

成果主義的な改革や、ある種の市場のフレキシビリティーにいかに対応するかという形で人材を考えていけば、キャリア自律が重要になってくる。しかし、労働研究の分野で自律はかなり両義性がある言葉であります。つまり、自律か、強制された自律かという問題です。自律を強制する組織の「空気」をいかに統制するかという課題に、どのように対峙するのか。やはり私は、労使が話し合って決めたルールがあるべきだと思っています。

私の本の後半では、労使協議制があったり、労働組合がもう少し具体的な労務管理の専門知識を持ったりしたほうが、結局、この複雑怪奇な職場を秩序化・ルール化ができますよ、と主張しています。1対1と集団交渉という2つのパスでうまく自律性を生かしていくような仕組みが作れないかと考えていますし、そういう職場は実際あると思います。

青木　2社は人事部がとてもしっかりとしていて、働き方改革にも前向きに取り組まれておりますが、実際に賃金・人事制度がうまく回っていくか、従業員が納得するかという問題は、業務がどのように割り振られて、どの水準が求められるのか、という仕事の管理も見ていかなければわからないと思います。

私が調べた鉄鋼会社は、その職場の業務量・ノルマを決めていくのに、会社が段階的に擦り合わせを行っていき、その中で上に向かう発言も行われます。また、労働組合もそれに連動して、管理職と交渉するだけでなく、連携して発言を支援することもあります。このように、組織の中で多段階的にすり合わせが行われている。それが1つの合意形成のメカニズムになっていました。

しかし一方で、昨今、現場から発言する力が落ちているという話もあります。そもそも現場が経営参加をする力がなくなったために、発言する力が低下しているのか、あるいは、経営に参加する力はあるけれども、それを組織化してボイスに変える人がいなくなっているのか。研究としてはそのあたりに注目しています。

管理職はどうあるべきか

濱口　最後のトピックになります。ジョブ型などいろいろな言葉が流行するなか、その背後にある問題意識は、とりわけ管理職のあり方なのかなと感じています。企業の人口構成が中高年化していくなかで、管理職のあり方の議論と、それ以前の非管理職の人事制度・賃金制度のあり方について、今までは、それが一貫する形が日本的な仕組みだったわけですが、そこに疑問が呈されてきています。そのあたりの点について、コメントがあればお願いします。

人見　管理職の仕事をどう定義するかに尽きると思っています。どう定義するのかの中身が大事ですが、現在の管理職の仕事のウエイトは高まってきているため、まずは組織を円滑に動かしていくために、管理職の仕事を再設計する必要があります。今や、いろんなことを管理職の社員にやってもらっていますが、そこをいかに変えていくか。場合によっては、アサインメントから落とすことも行ったうえで、管理職にやってもらっている仕事の価値をその時々で設定し直していくことが必要だと考えています。

中西　今回の制度改定を管理職に説明する時に「皆さん、ジョブデザインとアサインの自由度が増しました。それは皆さんにとって負担かもしれませんが楽しんでください」とメッセージを出したのですが、まさにいわゆる管理職への権限委譲であるとともに、負担が増しているという状況は、やはりあると思います。

キーワードであげると、梅崎先生の「工程設計力」や、青木先生の「誰が日本的雇用でなければならないのか、非定常業務を担う」、この候補が管理職であり、より管理職に求められる能力だと思いました。結局、抜擢と適材適所という時にも求められる能力ですし、管理職の抜擢も組織的にやらなくてはならない。管理職の定義の仕方や求められるコンピテンシーの変化は確かにあるなとは思って聞いていました。

梅崎　要するに、管理職の抜擢ができなくなってきているわけです。もう少し早めに選抜しないと管理職が全力で働けない。さらに、管理職の仕事がすごく難しくなっているのです。そういう厳しさ、選抜の論理を従業員に伝えざるを得ないと思うんです。ポストに対する競争に勝つには、こんな能力が必要だということを、学校だけではなく企業からもメッセージを出すことが必要ではないか、それがこの本で言いたかったことです。

青木　管理職が身分になってしまい、その地位と組織への貢献度や仕事の中身と合わなくなってきている、また、どうしても年功的に決まっていってしまうという問題は昔から指摘されています。今、それに対する修正の仕方として、役割という表現も使われてきたと理解しています。役割をどこまでフレキシブルに、実質的にしていけるのかは、研究としても面白い、注目すべきテーマだと思っています。

もう1つ、今、AIの導入や、オペレーションレベルの外注化が進んでいて、下位の仕事をあまり経験せずにマネジメントの仕事をしなければいけないという状況が増えているように思います。いきなり管理職になる、あるいは管理職的な仕事をする、そういうキャリアの変化に、企業の人材育成・教育がどうサポートしていけるのか、重要な論点だと思っています。

濱口　今日は、2社のまさに現場で人事制度改革に取り組んでおられる声、そしてお二人の研究者による横と縦の観点からの人事制度に対する深い研究が、2次元3次元に絡み合う形で、大変濃厚な議論になったのではないかと思っています。パネリストのみなさん、ありがとうございました。

• ビジネス・レーバー・トレンド 2023年5月号より転載