ディスカッション

佐藤（博）　それでは、報告していただいた内容を踏まえ、いくつかテーマを取り上げて、パネル討論を進めていきたいと思います。その前に、今日の議論で働き方改革の対象となる社員について触れておきます。ものづくりの現場であれば、生産現場で働いている人と事務、営業、研究開発、エンジニアはかなり違います。今日は、大学あるいは大学院を出たような事務、営業、管理、技術職として働く、いわゆるホワイトカラーを想定して議論したいと思います。

議論の最初のテーマとして考えたのは、企業が働き方改革を進めるときに、現場の管理者や社員のなかには、「別に今のままで良いのではないか」と思う人もいるかと思います。こうした社員への対応です。働き方改革のためには、社員自身が今の働き方を変える必要性を理解し、社員自身が主体的に進めていくことが求められるのではないか、ということです。社員の全てが働き方改革の必要性を理解し、今の働き方を変えようと思っていたのか、それとも今のままでいいという人もいたのか。自社の状況がどうだったのか、また働き方改革を進めるときの、こうした課題をどのように解消してきたのか、こうした点に関してうかがえればと思います。

二つ目は、働き方改革をするうえでの、社員の生活の視点です。カゴメの佐藤さんからは、「暮らし方改革」のお話がありましたし、ユニシスの藤曲さんからも本業以外のことを少し考えるというお話がありました。BASFの須田さんの報告でも、社員が働き方を変えて社員自身の自己投資に時間を使いたいというお話がありましたが、働き方改革は社員の生活改革に自動的につながるようになるのか。それとも会社として、社員の暮らし方や生活の改革をサポートしているのかなどに関してうかがいたいと思います。

三つ目は、モバイルワークやサテライトオフィスなど新しい働き方です。ホワイトカラーは、生産現場などと異なり、ある程度、働く場所の自由度が高く、技術的にも固定的な場所に縛られることなく、仕事ができるような環境の整備が進んできています。その一方で、高見さんの報告にあったように、どこでもいつでも仕事ができることが働き過ぎにつながらないようにするためには、社員自身が働き方に関して自己管理をしなくてはなりません。しかし、仕事が好きで面白かったり、過重な仕事を抱えていたりすると、働きすぎも起こりやすくなります。そうした問題についての懸念があるのか、また何らかの対策をすでに講じていているのか、こうした点に関してうかがいたいと思います。

論点1：働き方改革を進めるうえでネックになるもの

では、最初の論点です。働き方改革を進めてきたなかで、社員はその本来の意図を理解し、主体的に取り組んでいるのでしょうか。「今のままで良いのでは？」と考える人も結構いたりするのか。もしそうであれば、その点に関してどういった取り組みをしてきたのか。藤曲さんは、このテーマについていかがですか。

マネジメントが中心となった業務見直しが必要

藤曲　全社員が働き方改革に納得しているかといえば、佐藤先生からもお話があったように、「もっと働きたい」という社員がいるのも事実だと思っています。ただ、当社では、会社が変わろうとしているなかで、今までの本業だけをやっていたのでは新しい発想などにつながらないということについて、社員の理解が進んできています。つまり、本業のスキルだけを高めているのではダメだということが、大分浸透してきたと思っています。

改革当初、現場は効率化を図ろうと業務プロセスの見直しやRPA化を行ってきました。今は、個人だけの努力では限界にきていると思っています。そうしたなかで今までのやり方を前提とした業務を見直していく必要があるため、例えば日本の会社ならではのいろいろな慣習や、今までは弱かった仕事の優先度付けといったことも、マネジメントが中心になって変えていかなければなりません。そういったところが少しずつ浸透してきているのが現状です。

佐藤（博）　マネジメントの仕方をかなり変えるとなると、管理職層の反応はいかがですか。業務のマネジメントを変えていくことはすごく大事だと思いますが、管理職の理解度、あるいは管理職の部下マネジメントを変えるために、管理職の評価の仕組みに働き方改革の取り組みを入れるようなことがあるのでしょうか。

働き方改革の取り組みを管理職の評価に

藤曲　働き方改革への取り組みを、管理職の評価に入れるようにはしています。あと、部下にもいろいろな価値観の人が出てきていますので、そういった価値観を理解し、働き方を部下に合わせてコーチングしていくことが求められます。そのため、コーチングスキルを得るためのプログラムを実施したり、コーチングをどうマネジメントに取り入れていくのかを組織目標に入れるようなこともしています。

なお、先ほどの報告で残業メリハリ活動を紹介しましたが、そこには管理職も含められています。ビルへの入退館時間だけでなく、PCのログオン・ログオフ時間も、管理職も含めて採取しています。

管理職も含めて総労働時間の目標を設定

佐藤（博）　次に、カゴメの佐藤さん、お願いします。

佐藤（雅）　当社では、働き方改革に入る前に労働時間の見える化から入り、役員を含めてアウトルックのスケジューラーへの入力の徹底をしてきました。そこから業務分析などで無理無駄の削減について、トップメッセージも含めてかなり行い、その後、残業時間の削減を、各種制度を入れながら進めてきました。また、当社には組合がありますが、見える化をした後、組合ともどう効率化していくかの視点で話し合い、協力を得ながら進めています。

また、管理職については、ここ最近は目標管理のなかにKPIとして部下の年間総労働時間と有給休暇取得率の2点について、フォーマットとして入れて運用しています。なお、年間総労働時間については、管理職も含めた全社員が目標として持っています。

佐藤（博）　今は管理職についても、健康管理上、労働時間をチェックしなければなりません。しかし、働き方改革を進めている企業のなかには、残業の削減目標を立てたりする際に管理職を除いているところが結構多く、いわゆる担当職の労働時間が減っても、管理職はあまり変わっていない会社も見られます。管理職の労働時間が削減され、働き方も柔軟化しないと、女性管理職の登用が難しく、そういう意味でも、管理職の実労働時間の削減はとても大事なことです。

論点2：働き方改革を進めるうえで生活面でのサポート

もう少し佐藤さんにうかがいたいのですが、カゴメの「暮らし方改革」のように、生活と働き方の改革の両者に関して取り組んでいる企業は少ないと思います。どういうきっかけで取り組むようになったのでしょう。また、そういうメッセージを会社が発出した時に、社員はどう受け止めましたか。

トップの強い思いで「暮らし方改革」にも取り組む

佐藤（雅）　そのあたりについては、人事部門から発したわけではなく、トップの強い思いがありました。そこで人事部門として改革を進めていく際に、会社と個人の両面から考えて暮らし方の改革というのも必要だろうということで入れております。

社員については、時短勤務も含め時間が限られた社員が増えていくなかで、インプット時間に対する成果はかなり大事だという意識はありました。そこで、時短で働く人が時短をせずに働いていくためにどうしたら良いかといった観点から、フレックスタイム制や在宅勤務の話をして、インプットとアウトプットの意識を社員に伝えていくことも行っています。

佐藤（博）　これはなかなか難しくて、企業も大変苦労されていると思います。確かに、社員のなかには、今の働き方を変えたいという人がいます。典型的には、子育て中の女性だったり、親の介護を抱えていたり、あるいはビジネススクールに入学するなど、自分が希望する生活を実現するために働き方を変えたいなどと思う人が考えられます。他方で、そういった課題や希望がない人もいます。本来、必要なのに気付いていない人たちに、どう気付いてもらうのか──。会社から一歩出たら、それはもう社員の時間です。会社が「君、勉強しなさい」とか「子どもが小さいのだから、子育てしなさい」などというのはおせっかいにもなります。社員自身が自分で気付いて生活を変えるのは、結構難しい面があると思っています。

では、須田さんにお聞きします。BASFでは、「社員は職場でやりたい仕事があるから、それをやるために働き方を変える」ということがあったとのことですが、それを行ううえで何か課題はあったのでしょうか。また、有給休暇の取得率も高いとのことでした。社員は皆、働き方も変えて、仕事だけではなく生活も豊かにしたいといった思いがあるのでしょうか。

いろいろな価値観や多様性を受け入れる

須田　BASFは、イノベーションをどんどん起こしている会社です。ビジネスモデルも組織モデルも変わっています。社員一人ひとりも、キャリア形成モデルが変わっていることをよくよく認識しています。このため、働き方改革の必要性は、十分腹落ちしていると認識しています。そうしたなかで、「ともかく働きたい」という人を妨げるものではないとも言っています。ワーク・ライフ・バランスをとりたい社員もいれば、キャリアのあるフェーズにおいてはワーク・アンド・ワークでとにかく成長したい社員もいるでしょう。そういったいろいろな価値観や多様性を受け入れることが働き方改革だ、という言い方をしています。

佐藤（博）　ワーク・ライフ・バランスあるいはダイバーシティ経営の話をすると、「多様な働き方や価値観を持った人を受け入れるのであれば、『仕事仕事』の人も当然受け入れるのですよね」というようなことをよく言われます。

それは、そういう意味では正しいと思いますが、大事なのは、「仕事仕事」の人が同僚に対して、「同じように働け」と言ってはいけませんし、管理職も「仕事仕事」ができない部下を評価するときに、これまで自分が望ましいと思っていた価値で評価することも良くありません。自分が残って仕事をすることで、ほかの人も残らねばならなくなるような仕事の仕方は良くありませんし、そういう働き方を同僚や部下に求めるのもよくありません。そういう意味では、多様な働き方を認めることだと思います。

須田　「多様性を認めましょう」と言って終わってしまっては物事が進まないので、そこは仕組みづくりあるいはプロセスを入れ込んでいかなければいけません。具体的に言うと、当社の人事制度は職能資格制度ではなく職務主義です。組織に「ポジション」があって、全ポジションに職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）があります。そこに人をつかせるというプロセスを取ることにより、社員一人ひとりの役割分担が明確なので、「自分の仕事は終わっているけれど、横で仲間や上司が残っているので帰れない」という状態になることを防いでいます。

佐藤（博）　もう一つ、今まで「仕事仕事」でやれてきた人が、これからもそういう働き方を続けていけるかどうか、ということもあります。男性でも親の介護の課題に直面する可能性も高く、また学び直しに取り組むことも必要になりますね。そうしたことに社員が気付いてもらえるような情報提供を会社がやらねばならないと思いますが、ただ、それを社員に無理やりやらせるわけにもいきません。

論点3：自由度の高い柔軟な働き方

では、最後の論点です。ホワイトカラーの仕事の内容を見れば、場所を選ばず働けることはすごく大事だと思います。あるいは、首都圏のような通勤時間が長い地域では、在宅勤務などはワーク・ライフ・バランスの観点から大切だと思います。他方、そういう自由な働き方がうまく機能するためには、社員一人ひとりの時間管理や適切な業務量などが大事で、そのあたりも考えながら各社は取り組んでいると思います。上手く進めるための工夫や課題などについて、藤曲さんからお願いします。

時間のコントロールがポイントに

藤曲　ここでのポイントは、時間のコントロールだと思います。当社では、モバイルワークであろうとサテライトオフィスであろうと、会社のPCで行うルールになっています。そのなかでPCのログオン・ログオフ時間が採取されていて、その情報は本人も見られますし、管理職も共有しています。要は自然とコントロールされていることになっています。

佐藤（博）　会社としては、PCのログオン・ログオフで社員の仕事時間を確認するわけですね。このような働き方を選択できる人は、誰でもいいのか。それとも、利用できる従業員を限定しているのでしょうか。

藤曲　2008年に在宅勤務を開始した当初は、使える人を限定していましたが、2017年以降、全社員が使えるようになっています。

佐藤（博）　基本的には上司の許可とかではなく、仕事上、必要があれば、どういう等級の人でも使える仕組みになっている。

藤曲　そうです。ただ、テレワーク・デイズなどは全社員が参加していたりするのですが、制度を使う前には一応、申請することになっています。

佐藤（博）　利用頻度については、いかがですか。頻繁に使っている人と全然使わない人等、人によって相当違うことはあるのでしょうか。

藤曲　それはあります。当社ではお客様に常駐して働いているSEがかなり多く、そういう人はなかなか頻繁には使えないことも、実態としてはあると思います。

佐藤（博）　場所にある程度、拘束されない仕事の仕方を進めることによる成果として、見られているものがあれば教えてください。

藤曲　まず、残業時間は確実に減ってきています。そして、生産性は、中期経営計画の3年間で30％の向上を目標にしていたところ、目標を上回りました。また、生産性の向上と合わせて業績も上がっていくわけですが、エンゲージメントスコアも業績に合わせて毎年確実に上がってきている状況です。

佐藤（博）　どうもありがとうございます。佐藤さん、カゴメではいかがでしょうか。

短時間勤務者が早目にフルタイム復帰し在宅で働くことも

佐藤（雅）　当社では、なあなあで在宅勤務やテレワークをすることは避けたい考えがありますので、やる場合はスケジューラーのところに「この日のこの時間帯、在宅をやります」といったことを記入する。そして、それは必ず上長に話したうえで行うことになっています。PCの持ち出しについても同様の入力をする形の運用ルールを設けています。

それにより、何となく帰って仕事をするといったことを避けるとともに、業務計画を立てたうえで実績の未入力は絶対にしてはいけないということも口酸っぱく言っています。現在、100％捉えられているかどうかはわかりませんが、少なくとも従前に比べてかなり実績値に近い形の入力になってきていると思います。

佐藤（博）　今、実際にどのぐらいの人が利用されている感じですか。

佐藤（雅）　当社の場合、利用率を上げることが目的ではなく、実績値を取っているわけではありませんが、実態はスタッフ部門や育児中の人、介護をしている人がうまく利用しています。特に育児中の人は、「勤務時間が従前より延びてきている」とか「フルタイムで働けるようになった」といった声も出てきています。

佐藤（博）　短時間勤務等の人が在宅勤務を使うことでフルタイムに早めに戻って在宅で働くような形も出てきているわけで、それは一つの成果ですね。では、須田さんは働き方の柔軟化について、現状と課題があれば教えてください。

同僚にも周知する練習を実施

須田　テレワークに関しては、当社は2019年1月に導入しました。そして、導入に当たっては、事前にトライアル期間を設けました。そこで特に注力したのは、同僚への周知です。テレワークする人は大体、上司には事前に伝えますが、業務上関わりのある同僚・関係者への連絡はついつい忘れがちになります。何も聞いていない同僚は、「その人がここにいると思ったらいなかった」と困るわけです。そこで、同僚へも注意を向けてテレワークをする練習を3カ月間かけて行いました。

テレワーク・スーパーフレックスを導入した結果としては、「今までは、子どもの病気などで半休を取って病院に行っていたのが、半休を取らずに済み、有給休暇を本当の意味でリフレッシュに使うことができるようになりました。家族がとても感謝してくれ、結果として自分自身のBASFジャパンへのエンゲージメントが高まりました」などといったコメントが寄せられました。これは必ずしも予期していなかったのですが、柔軟な働き方、多様性を本当の意味で享受するということは、こうしたフィードバックにつながることを実感しました。

佐藤（博）　在宅勤務等を導入するときに、管理職が抵抗するという話を聞くことがあります。管理職からすれば、今までは目の前にいるのが当たり前だった部下が職場にいないと、部下を「管理できない」といった抵抗です。そのあたりはいかがでしたか。

須田　特に抵抗はなかったですし、当社では制度導入は管理職・非管理職同時に行いました。テレワークに限らず、われわれは管理職、特に部下のいる人に対して、「チームの生産性を上げるためには自分自身も変わってくださいね」という言い方をしています。テレワークで部下が目の前にいない時には、「ここからここまでをこういう前提条件でやってください」などと細かい指示を出す仕事の仕方は難しくなります。オフィスで一緒に働いている時とテレワークの時では上司と部下のコミュニケーションの仕方を変えていかないと生産性は上がらないと思います。

佐藤（博）　それは在宅勤務、テレワークをするときにすごく大事なことです。管理職が部下にどういう仕事を職場あるいは家でするのかを切り分けられるように出し、社員も「この仕事は家でやる」などときちんと切り分けられるようにすることは非常に重要なことだと思います。そのあたりについて、藤曲さん、どうですか。

テレワーク中も可能なコミュニケーション

藤曲　アンケートを毎年取っていますが、管理職は「やはり部下が目の前にいないとコミュニケーションが取りにくい」といった結果が出ています。テレワークをしていると、何となく仕事をしている最中に話しかけてはいけないといった前提に立っているようです。しかし、実際にはテレワークをしていても場所が違うだけの話で、お互いに仕事をしていることに変わりはなく、場所が違ってもソフトでつながっていて、話したいことがあれば実はすぐに話しかけられるわけです。そういったことを普及していく必要があると思っています。

佐藤（博）　佐藤さん、何かあれば。

佐藤（雅）　テレワークと会社でやる仕事の切り分けについては、外でやってもいい仕事と会社でやった方がいい仕事を社員の方も分けているようです。例えば、議事録や報告書の作成といったような集中して個人でやるようなものはテレワークでやっているようなことはあるのかなと思います。

週3時間、社内で複数の役割を持つ

佐藤（博）　あと、各社に少しうかがいたいことがあります。まず、藤曲さんのところのT3活動についてです。1人の人間が多様な経験を通じて多くの知見を蓄積する「イントラパーソナル・ダイバーシティ」はとても大事だと思うのですが、自分のなかに、例えば今までの仕事役割だけではなく他の役割も持つようにすると、例えば結婚して子どもがいる男性であれば父親の役割をちゃんとやる、あるいは地域の何か役割を担うといったようなことになると思うのですが、会社のなかで今の仕事・業務以外のこととなると、どういった内容で、どんなふうに進めているのでしょう。さらに言えば、それがなぜイントラパーソナル・ダイバーシティにつながるのかを説明していただければと思います。

藤曲　そういう意味では、特に範囲などは何も決めていません。ですので、社外の人に会いに行ったり議論することも可能です。ただ、今までの働き方の延長線で考えると、どうしても仕事に関係がある何かをやらなければいけないと思ってしまう人も多い。そこは徐々に、特に前提や制約はないことを広げつつある段階です。

佐藤（博）　先の報告にあったように、週3時間、所定労働時間内に、何をしてもいいわけですね。これはなかなか面白い取り組みですね。

藤曲　例えば、SEであれば普段はシステムをつくるような仕事ばかりですし、マーケティングに携わっている人間はマーケティングのことばかりやっているわけです。そこを複数の役割を持とうよということになります。

佐藤（博）　すると、所定労働時間内に何かやり始めたことをもっとやりたいと思った人は、働き方を変えて早く帰れるようにしようと考える可能性もあるわけですね。

仕事についても希望を反映した配置を

次に、佐藤さんにうかがいます。キャリアを自分で決めるということですが、会社にキャリアを決めてもらった方がいいという人はいないのでしょうか。また、キャリアを自分で決める方向にシフトするときに、勤務地については選べるカードがありますが、仕事についても社員が選べるような仕組みを考えているのか。つまり、仕事についても選べる機会を提供するようにしないと、なかなか社員が自分で自身のキャリアを考えないと思うのですが。

佐藤（雅）　そのあたりが当社のちょっと弱いところではあるのですが、「キャリア異動希望制度」といういわゆるFA的なものを設けていたり、自己申告制度等も運用しているなかで、その内容を比較的反映した配置異動を行っています。そうしたなかで、この制度自体も比較的有効に機能していると社員に思ってもらえているのではないかと考えています。ただ、弱いところなので、これから少し考えないといけません。

互いに信頼し何かを達成する企業文化に

佐藤（博）　最後に須田さん、日本とドイツのBASFを比較したときに、働き方に関して違いが見られるものでしょうか。

須田　当社ドイツ本社においては、個々人の専門性を第一に据えているところがあります。時間の制約のある社員でも、スキルがあればそれを徹底的に活用して、そこからイノベーションを生み出します。一方、BASFジャパンにおいては、基本的にはそのような文化もありますが、多少日本的なところもあり、チーム全体でやるという「チームワーク」を重視し過ぎてしまう面もあるように感じています。そのため、われわれがやらなくてはならないのは、プロフェッショナルスキルの強化と、そのうえでお互いに信頼し合って何かを達成するという方向に企業文化をどんどん変えていくことだと思っています。

社員が自らの生活を豊かにする働き方を考える

佐藤（博）　最後に、皆さんに言い残したことなどがあればお願いします。

藤曲　当社はいま、大きく二つの悩みがあると思っています。人手不足のなか、働き方改革といっても、やはり適材適所のようなこともしていかないと企業としての成長は望めません。環境が大きく変わっていくなかで、一人ひとりのスキルをどうやって広げていくのかというのが一つ。そしてもう一つは、今まで当たり前になっていた仕事のやり方等を、お客様も巻き込みつつどう変えていくか。今後、それらに取り組んでいきたいと思います。

佐藤（雅）　当社が生き方改革を進めていくなかで、今後、課題になってくると思っているのが、労働生産性を反映した評価・報酬制度を入れていかねばならないということです。これについては、よりメリハリの効いた制度を労使で検討していくということを今後の課題としています。

須田　今まで、日本の会社というのは、大学で学んで就職したら定年まで働き続けて退職するといった具合に、かなり切り分けがはっきりしていました。ですがこれからは、「学び」と「働く」ことを常に繰り返していく。そうでないと、われわれは自分自身のスキルセットをアップグレードできない状況になっていると思います。デジタルが大切だと言いながらも、デジタルを本当にわかっている40代、50代は私を含めてどれだけいるのかと思うと、本当に学ばなくてはならないと思っています。そのために、より濃く働いて、残りの時間で勉強する。そして、時間を捻出するためには、生産性をもう一段さらに上げていくことが必要になってくると思っています。

佐藤（博）　働き方改革を進める一つのきっかけは法律改正による上限規制です。もちろんそれに対応するための取り組みは大事ですが、それをきっかけにして働き方や仕事の仕方を変える、あるいはビジネスモデルを変える機会にして欲しいと思いますし、それはある意味、社員一人ひとりが、より質の高い創造性の高い仕事をしていけるような仕組みに変えていく機会になると思います。

それともう一つは、生き方改革、生活改革です。働き方改革によって創出された時間を自分のために使う。一つの使い方は自己投資です。そして、そのことが仕事での新しい貢献にもつながると思います。働き方改革と生活改革をうまく循環させることが大事だと思います。特に生活改革は、社員自身が、自分の生活を豊かにするためにはどういう働き方を実現するかを考えることが大事だと思います。今日の3社の取り組みを参考に、フロアーの皆さんの会社でも働き方改革に取り組んでいただきたいと思います。どうもありがとうございました。