事例報告④ 人事諸制度の考え方・方向性

当社はもともと松谷製作所という社名でしたが、20年ほど前に海外へ進出した際、現地の人が発音しやすいように現在の社名に変更しました。事業内容は、主に手術用の消耗品などを中心とする医療機器を製造しています。日本の事業所は栃木県内に本社と工場があり、280人ほどの従業員が働いています。海外のグループを含めると、全体で従業員数3,400人弱を擁しています。このうち約2,600人がベトナムの工場で働いており、その他にはミャンマー、ラオス、北京に事業所があります。また2015年にドイツの会社を買収したので、その従業員も含まれています。このように海外に展開してグローバル化しているように見えますが、基本的にオペレーションは日本語で行っています。ただしドイツ企業が傘下に入ったので、現在、社内で英語を勉強しているところです。

「世界一の品質でなければ世に出さない」

当社は1959年の設立ですが、「世界一の品質でなければ世に出さない」という強い信念を持ち、製品を世に送り出してきました。今後のビジョンと課題としては、常に「世界一の品質」をベースにして、①持続的な成長（2桁成長）の確保と、②「営業利益率40％」への回帰の実現に向け、引き続きその基盤を構築していくことです。先ほど手術用の消耗品を製造していると申し上げましたが、例えば、手術用の縫合針やナイフ、歯を削るダイヤバー、歯の神経を抜く時に使用するリーマ・ファイルなど、中には6割ほどのシェアを誇っている製品や、従来の手術時間を劇的に短縮させた製品もあります。現在、メーカーとしては比較的高い営業利益率を維持していますが、この先も質の高い製品をつくっていくためには、人に投資する必要があると考えています。

当社の場合、製品開発にはだいたい5年から10年ほどかかります。そのため、目新しいものに興味が移りがちな人よりは、社訓にもなっている「熱心に粘り強く」一つのことに打ち込めるタイプの人間が向いており、新卒採用では特にその点を意識して活動しています。

グローバルに制度を適用して人材育成を

今後も世界一の品質を達成・維持していくため、人事制度に関して言えば、グローバルに適用して人材育成・キャリア開発を進めていく必要があると考えています。人材育成にもPDCAのサイクルがありますが、当社の場合は「C」の部分が弱い。例えば評価結果のフィードバックです。そのため、評価基準を整備し、上司が評価結果をきちんと説明できる基盤や仕組みを構築していく必要があり、その仕組みの中で上司・部下がコミュニケーションをとり、社員が10年先の成長や自己実現をイメージできるような運用を図っていきたいと考えています。また、グローバルに適用していくため、現地法人社員が理解できるように簡素化して分かりやすいものを作っていくこと、そして目標や課題にチャレンジするマインドを醸成し、期待できる人材の処遇向上を図っていくことを目指しています。

評価・育成の「道しるべ」を活用する

人事の諸制度の関係を表したものが図表1になります。「採用・配置」、「評価・処遇」「報酬」「キャリア開発」という四つの柱を構えています。つまり、採用・配置した後、評価・処遇をして、それを基に報酬で応え、キャリアアップにつなげていくというサイクルです。今は、まず社内の人間の成長を図っていくため、採用・配置を除く三つの柱を一体として制度設計できないか検討しているところです。

その成長を加速させるための評価ツールとして「共通評価基準」（図表2）──堅苦しい言葉なので「成長の道しるべ」など他の言葉に変えたいと思っているのですが──の策定を検討しています。当社にも企業理念や社訓、行動規範やビジョンなどといった全社員が共有して堅持すべきものがありますが、その中から選んだもの、すなわち、「顧客志向」、「世界一品質追求への継続した自己開発（成長・学習意欲）」、「IPC（Integrity=誠実さ、Passion=情熱、Communication=コミュニケーション）」──これら3点を共通評価基準として位置づけようと考えています。

もう一つの評価のツールとして、「役職等級評価基準」があります（図表3）。まだ案の段階ですが、図表の役職等級のAからEは、部長、課長、アシスタントマネージャーといったイメージで描いています。それぞれの役職等級においてどのような能力が必要とされるのか、社内の委員会で議論して作成したものです。つまり、ある役職に就くためにはどのような能力を具備していなければならないのか、一目瞭然になります。そしてその能力を具備しているとはどのような状態を指すのか、また、どのような行動や貢献をすると具備しているとみなされるのか──こうした評価基準は、別表として作成しているところです。

このほかに、いわゆる専門スキルの「スキルマップ」があり、前述の「共通評価基準」「役職等級評価基準」と併せた三つを「評価の道しるべ」または「育成の道しるべ」として活用していく予定です。

「熱心に粘り強く」──新卒に求めるもの

先ほども申し上げましたが、新入社員に期待することは、頭の良さや論理的思考ができるかどうかということよりも、熱心に粘り強く一つの仕事に打ち込めるかどうかを重視しています。新製品開発を例に挙げれば、5年から10年かけて世に出すので、その過程で発生する様々な問題を自ら一つひとつ解決していかなければならず、そうした粘り強い人間を求めています。入社後のキャリア教育では、前述の役職等級評価基準やスキルマップなどに則り、OJTをはじめ社内で育成していくので、新卒採用の際は「熱心で粘り強い」人材かどうかをポイントに面接しています。