役割の大きさで等級を決めて評価を実施、報酬に連動させることで職員のモチベーション向上に
 ――山梨中央銀行の新人事制度

企業ヒアリング

山梨中央銀行は、2021年10月にジョブ型の人事制度を導入。役割の大きさにより等級を決めて評価を行い、報酬に連動させる仕組みを採り入れることで、職員のモチベーション向上と人財育成の取り組みを強化した。人事制度改訂は約20年ぶり。また、同時期にはタレントマネジメントシステムもあわせて導入し、キャリア希望や資格取得の状況など、各職員に関する情報を一元管理して、本人のキャリア希望を踏まえた異動配置などに活かしている。

職能資格等級制度は年功的になりがちだったことが課題に

これまでの「職能資格等級制度」は基本給が、年功と評価で毎年積み上がっていく「本給」と範囲型の「資格給」で構成されていた。そのうち本給は退職金の基礎となるもので、一般職員層は57歳まで年１回の定期昇給を実施。管理職層の本給は「退職金本給」として毎月の定例給与とは別に管理し、資格と評価結果に基づき毎年積み上がっていた。

職群は一般の「総合職」、異動を限定する「地域総合職」、業務も異動も限定する「業務職」の3つに区分され、総合職と地域総合職は7～1級、業務職には6～1級の資格等級（それぞれ1級が最上位）が設定され、定められた範囲に基づき人事考課で定期的に上がっていく仕組み。管理職層の職位には総合職3級以上、地域総合職2級以上から任命し、監督職層には総合職5級以上、地域総合職5級以上、業務職2級以上から任命していた。

資格等級によっては最低在位年数4～5年が設定され、例えば最短在位年数4年の資格等級であれば5年目にはだいたい昇格するのだが、同行人財部門によると、「昇格対象となるか微妙な職員を評価する際に『その人だけ昇格が同期より遅くなったらかわいそうだ』という心理が働くなど、運用していくなかで年功的になりがちだったことが課題だった」。

仕事の内容と処遇にズレが生じることも

評価基準は各資格等級で決められ、人事考課表で細分化した項目ごとに、できているか否かを5～6段階でそれぞれ評価・数値化し、合計点で決めた総合評価を基に翌年の資格給に差をつけていた。ただし、評価で多少の差がつくことはあっても、同じ等級であれば資格による処遇はどの仕事も基本的に同じで、「例えば渉外係には外回りで融資を取る、投資信託を売るなどの複数の仕事があるが、どの仕事でもA評価ならAの金額、B評価ならBの金額で処遇していた」という。年功的な運用も相まって、仕事の内容と処遇が合わないことも少なからず発生し、若手層を中心に公平性への不満がみられていた。

公平性を求めて役割等級制度にシフト

こうした状況や、人員構成が逆ピラミッド化して組織の人事管理が難しくなり、従来の年功的な運用の職能資格制度では公平性が保てない事情も大きかったことから、同行はジョブ型に近い形での役割等級制度へシフトしていくことになる。

新制度ではシート1、2の通り、職群を、部長や支店長などのライン長を処遇する「マネジメント職」、リーダーや専門人財を格付ける「プロフェッショナル職」、一般職層の「アソシエイト職」、57歳以上のポストオフした人財を格付ける「シニアエキスパート職」の4つに設定。そのうえで、職層を「管理職層」「監督職層」「アソシエイト職層」の3つに区分した。管理職層は「マネジメント職」と「プロフェッショナル職の上位等級」の人財、監督職層は「プロフェッショナル職の下位2等級」の人財としている。

＜シート１＞

（同社提供）

＜シート２＞

（同社提供）

マネジメント職は営業店の規模などで5つの等級に分類

「マネジメント職」は、M1～5までの等級に分類。大規模店をM1とし、以下、規模や地区のとりまとめ店などの店格（支店のレベル）でわけている。店格のイメージは、支店長Sは基幹店の支店長、支店長Aはエリア統括店の支店長、支店長Bは単独店の支店長、支店長Cは個人推進店（融資を取り扱わない店舗）、スクエア長は土日も事業性以外の個人向け業務を行う「ライフスクエア」（8拠点）の運営を統括する職位になる。職務は、一つひとつのポストに職務記述書（JD）に類する「役割定義書」を用意し、求められる成果や担当する業務の範囲・内容、必要なスキル・経験・知識を明確にした。

基本給はポスト別の定額制の役割給で、ポストが重複することはないため、ポストに空きがでないと昇格はなく、昇級もない。ポスト移行時の職務評価項目は人事戦略と経営戦略を融合させる目的で経営企画部に加わってもらい、外部コンサル会社の協力を得ながら作成。①影響度（周囲に対してどのような影響を与えるか）②難易度（行内でどの程度の難易度なのか）③戦略性（全社や部門の方針に対してどのような役割を果たすのか）――の3軸で、それぞれ10点満点とし、合計点29点以上がM1等級、23～26点がM2等級、21～22点がM3等級、21点がM4等級、19.5点がM5等級となっている。

プロフッショナル職には役割に応じた6コースを設定

「プロフェッショナル職」も役割に応じて6つのコースで、それぞれ2～5階層の等級を設けている。具体的には、営業店・本部で主に法人営業を担当する「ビジネスリーダーコース」（BP3～1）、営業店・本部で個人渉外を担当する「マネーリーダーコース」（MP3～1）、本部で顧客に事業提案などを行う「コンサルタントコース」（CP5～1）、本部で企画・調査等の業務を担当する「プロジェクトコース」（PP5～1）、本部で行内システムを担当するスペシャリストやシステムエンジニアの「システムコース」（SP4～1）、営業店・本部で内務事務や定型業務を行う「オペレーションコース」（OP2～1）――と定義した。役割定義書の設定や職務調査も「マネジメント職」と同様に実施しているが、役割定義書はポストではなく、各等級別に設定している。

基本給も「マネジメント職」同様、等級別定額の役割給1本。職務評価は職務価値の高さによってコースごとの賃金水準に差をつけており、最も高いコースは顧客に対して事業の提案などを行う「コンサルタントコース」で、以下、「ビジネスリーダーコース」「プロジェクトコース」「マネーリーダーコース」「オペレーションコース」と続く。「システムコース」は「ビジネスリーダーコース」と同水準だが、賃金の立て付けが異なっている。各コースの定義は、「今後10年ぐらいを見据えて、どういった分野に重きを置いていくかを踏まえて決めている」（人財部門）ため、力点を置くコンサルタント業務やシステム業務などのコースはレベルを高めに設定している。

プロフェッショナル職の管理職層への昇格は全体ポスト数を見て適宜コントロール

役割給は異動のルートも踏まえ、「プロフェッショナル職」より「マネジメント職」を高めに設定。異動も「プロフェッショナル職」から「マネジメント職」に行くのが大半だが、人事運営上、必要がある場合には「マネジメント職」から「プロフェッショナル職」に移行する人もいる。

また、「マネジメント職」と「プロフェッショナル職」の監督職層は、支店でいえば決裁権限者、部下の指導を担当する者を指す。監督職層から管理職層への昇格時には厳密なポスト数の管理はしていないが、空きポストがないと昇格できない「マネジメント職」と違い、「プロフェッショナル職」については全体をみながら適宜コントロールしている。「以前は年功的な管理とポストの関係で『役無し管理職』が増えてしまっていたが、今は役割にポストが紐付いているので、担う仕事・役割がなければ必要以上に増やすことはない」（人財部門）そうだ。

アソシエイト職もコースで賃金水準に差を

一般職層の「アソシエイト職」は、渉外業務を軸に行内の幅広い業務を経験する「ゼネラルコース」、行内システムを担当する「システムコース」、内部事務や定型業務等を担当する「オペレーションコース」の3コースを設定。それぞれのコースで職務評価しており、水準は高い順に「システムコース」「ゼネラルコース」「オペレーションコース」となっている。

「アソシエイト職」にいる間は、希望すればコース変更もできるが、異動にハードルを設けているルートもあり、「ゼネラルコース」から「オペレーションコース」への変更では試験がないが、「オペレーションコース」から「ゼネラルコース」への異動は試験がある。また、昇格要件として等級ごとに必須資格と最低保有ポイントがあり、オペレーション系は比較的優しいが「ゼネラルコース」は少し難しい。反対に、「ゼネラルコース」は「オペレーションコース」を包含しているため、希望すれば異動できる。「システムコース」は人数が限られていて人が必要な時に公募する形を取っていて、随時転換する仕組みはない。

基本給は、銀行業務を幅広く経験することで担う役割が拡大することから、評価に応じて昇給する査定昇給を残した資格範囲給とした。ただし、レンジの上限を設け、上限到達後は昇格しない限り昇給することはなく、昇給は役割評価（内容は後述）の結果次第でゼロ昇給やマイナス昇給の可能性もある。監督職層一歩手前のGA1、SA1の2つのポジションは、一番下の評価だった場合に限り降給になるように設計し、GA1、SA1以外の級の最低評価とGA1、SA1のC評価は定昇ゼロに設定。評価自体は7段階としている。

転居転勤の可否を「異動制限解除手当」で対応

なお、転居転勤の可否について、旧制度では職群によって、担当する職務が同じでも昇格にかかる時間や昇進の上限に差をつけていたが、新制度では、育児や介護を理由に勤務位置に制約が生じる場合があっても、担当する役割のレベルが同じであれば、昇格スピードなどに差を設けないように改訂。単身赴任や自宅から通えないところに異動できる人財に、等級別の賃金差に応じて月額1～6万円の「異動制限解除手当」を支給することとした。以前は地域総合職の資格を選択する必要があるうえ昇格にも影響していたのでハードルが高かったが、人財部門によると、「改訂に伴い、男性の勤務地限定の申請者が増えた印象がある」という。

また、監督職層に対しては「役席手当」を設けて、書類確認にあたる「検印業務」の担当や、部下を持っている「●●代理」の肩書きを持つ人材に月額2万円を支給している。監督職層には30～40歳代が多く、育児休業を取得する人材が増えてきたこともあり、復帰時の部下や業務の管理などの負担感の強さを勘案した。監督職で育休などから復職した職員が一時的に検印業務などから外れることを希望する場合は、役席手当が不支給となり一人のプロフェッショナル（調査役）として活躍してもらう選択肢も用意している。

評価は「成果評価」と「役割評価」を併用

評価制度は、賞与の算定に用いる「成果評価」と、昇給・退職金本給に反映する「役割評価」を併用しており、両制度の複数年の結果が、昇降格の審査に活用される。

「成果評価」は目標管理の手法を取るもので、職層によって目標設定と評価方法が異なるが、どちらも半年ごとに年2回実施。2つある要素のうち１つが「成果目標」で、管理・監督職、アソシエイト職ともに定量目標を3項目設定し、その達成率を評価する。

もう1つの要素として、管理・監督職（マネジメント職と部下を持つプロフェッショナル職）には育成目標を掲げ、部下への個別指導の状況や部下との面談・対話の実施状況について実施計画の設定を定めて期末に達成度を測っている。アソシエイト職には、自己成長に関する「顧客や業務に向きあう姿勢」「業務習得スピード」などの目標を、等級により2～4項目で設定し、5ランクで評価。その点数が同一等級間で5～10％となった人財に関しては早期抜擢を検討する。ただし、抜擢は成果評価の自己成長目標だけではなく、役割評価も高い必要がある。

役割評価の評価要素は、「主な業務の遂行状況」と「全職員に求める基礎」で構成されており、1～12月の期間で年1回実施する。役割定義書で定める「主な業務内容」の遂行状況を評価するとともに、全職員に求める基礎として「迅速な行動」「周りとの積極的な関与」「新たな分野への挑戦」の3要素についても判定。職層別に評価の着眼点を用意し、「望ましい行動」と「とってはいけない行動」も例示している。

現役時代の経験・能力を活かして働く「シニアエキスパート職」

「シニアエキスパート職」はシート1のとおり6段階の役割等級を設定しており、SE1に限ってはコンサルタント業務でCP1～3の人が57歳を迎えた時点でSE1に、それ以外の人はSE2もしくはSE3になる。より具体的には、「BP2・MP2より上位等級にいる職員は57歳になると基本的にSE2になるが、コンサル業務やM&Aなどの高度な仕事をする職員は57歳以降も継続して同じ仕事をする。そういった人がSE1になっている」（人財部門）そうだ。

現状、「シニアエキスパート職」の職員は、57歳になった時の身分でスライドし、定年（60歳）までの3年間、あまり立場を変えずに、それまでに培った経験・能力で働いている。評価の基本的な仕組みについては、他の行員と同様としている。

賞与は半期1.5～1.8カ月分を定額支給したうえで個人業績に差を

「マネジメント職」と「プロフェッショナル職」は、役割が同じなら報酬も変わらず、成果の処遇差は賞与で反映する。賞与は半期1.5～1.8カ月分を定額支給し、残りの部分は個人業績で差を付ける格好で、個人業績は職層・等級で異なるうえ、低評価でゼロになる場合もあるため、かなり差がつくこともある（シート3）。

＜シート３＞

（同社提供）

また、個人業績の反映は、営業的なポジションとそうでないところでレバレッジが少し違っており、「ビジネスリーダーコース」「マネーリーダーコース」「コンサルタントコース」は業績反映が大きく評価が高いほど支給分が増える仕組みになっていて差が激しい一方、「プロジェクトコース」や「オペレーションコース」では評価の差が大きくても支給額は営業的ポジションほど差がつかない。

年齢に関わらず役割を果たせれば昇格

新制度では、年齢・勤続年数に関わらず、役割を果たせると確認できた場合は昇格するが、能力や年齢が上がったとしても、役割が変わらない場合は昇格しない。各ポストの昇格（登用）は、大きく「職層が変わる昇格」と「職層内での昇格」の2パターンで、例えば、「マネジメント職」に空きポストが出た場合は、「マネジメント職」の下位等級もしくは「プロフェッショナル職」から任用・昇格することになる。職層が変わる昇格は、役割が大きく変わることからより厳密な審査（アセスメント）を行っている（シート4）。

＜シート４＞

（同社提供）

人事異動については、定期的な異動もあるが、コースなど役割が変わる異動は報酬にも影響するため、原則として本人の意思を尊重して実施。このため、異動に伴い報酬が下がる場合も特段の措置は取っていない。異動先の支店が現在の支店と比べて店格が低い場合や支店の統合・廃止などで定められた職務・役割がなくなった場合も、その後の役割等級の報酬になる。

なお、役割評価を降格に反映させる際に、プロフェッショナル職はC評価を2回連続、D評価は1回で降格、アソシエイト職はC評価3回連続、D評価 2回で降格となる。マネジメント職は店格でポストが決まっているため降格の概念はなく、評価でポストから外れる場合は異動による対応になる。

アソシエイト職からの昇格時には本人がコースを選択

一方、アソシエイト職から昇格する際には、各人がどのコースを希望するかを選択。その後のコース転換についても、希望するコース・等級に求められる資格の取得などを条件に認めている。

ただし、「仮に本人が希望しても、そこのポジションが人数的に厳しかったり、『この人にはどうしてもこのポジションに就いてもらわねばならない』などの事情があれば、銀行が決定する」（人財部門）。人事ポジションが人数的に厳しい場合、どこかのタイミングで本人が希望するポジションに就くチャンスがあれば、積極的に本人希望を叶える形で対応していくほか、ポストチャレンジなどの仕組みで手を挙げる機会をなるべく提供するようにもしている。

一方、希望するポジションが適性的に厳しいと判断した場合も、「仮に適性のないところに行っても厳しければ評価に影響し、場合によっては評価が下がって最悪、降格になることも考えられるので、状況を説明して『どうするか』話し合う」。しかし現状、現行のポジションと希望のアンマッチは多くないそうだ。

GA3からは上位評価者の早期選抜も

「アソシエイト職」については、GA6は高卒、GA5は短大・専門卒、GA4は大卒・院卒の新入社員および育成段階の職員を想定しており、それぞれ2年で昇級していく。先述の5～10％の上位評価者の抜擢人事は、GA3からGA2に上がる際に、初めて適用の可能性が生じる。GA3～1はそれぞれ３年程度の在留年数をみており、経験を積むにつれて職務開発がなされていくとの考え方のもと、ある程度の年功的な運用を続ける予定のため、GA3の2年目で成果評価および自己成長目標が高い人のなかの上位5～10％以内に入った人を1年早くGA2に上げるイメージだ（GA3からGA1への飛び級はない）。しかし、5～10％以内に入っていても他の観点での評価があまり芳しくない場合は、仮に上位にいても抜擢しない判断もあり得る。

また、監督職の各コースの上位等級への昇格については、規定・運用ともに特段の定めは決めていない。「上位の役割等級のポスト数や運用をどうしていくかは、いきなり変えると組織のハレーション等が起きたりするため、ソフトランディングできるように運用していきたい」（人財部門）としている。

キャリア希望などを一元管理できるタレントマネジメントシステムを導入

同行では、新制度が行っている仕事によって報酬が変わるため、職員のキャリアに対する考え方を「受け身」から「能動的」に変えていくためにタレントマネジメントシステムを導入。キャリア希望や資格取得の状況など、各職員に関する情報を一元管理できるようにし、それに照らしながら本人のキャリア希望を踏まえた異動配置や研修の指名などの諸々の施策に活かしている。

先述の評価関係（成果評価・役割評価）も、このシステムで全て構築。評価のプロセスから結果まで、（評価の途中段階はみられないが）最終的に本人にフィードバックした後は、全て本人が閲覧できるようにしており、システム上で面談した記録もデータとして全て残るようにしている。

また、先に記したアソシエイト職から監督職への昇格時に本人の希望を踏まえたコース選択を行う際には、コース希望調査を実施しているが、その結果や本人が望むキャリアと実際の職務を合わせる際にもこのシステムが有効に機能している。希望調査はアソシエイト職の間に所属長と半年に1度行う1on1面談で行っており、内容はシステムに記録。そのほか、将来のキャリアに向けて、研修や、普段の業務経験を蓄積するなかで最終的に希望するコースに極力行ってもらう形を取っている。

なお、ここまで記載した新制度の対象者は、山梨中央銀行の全正規職員。同行の従業員数は2022年9月30日現在で1,683人となり、このうち新制度の対象となる正職員は1,663人、残りの20人は「準職員」という有期契約社員（月給制）で、主に集金業務他、定型的な業務に従事。他にパート社員は667人、派遣社員は11人おり、主に定型業務に従事している。なお、正職員への登用制度があり、登用された場合は役割等級制度の対象になる。

骨子案や詳細案策定時に職員組合への説明や営業店・管理職向けの説明会を実施

新人事制度の導入および自律的な働き方への改革を進めるにあたっては、骨子案や詳細案策定時に、職員組合（管理職と人事部門の監督職層を除く正職員が加入するユニオンショップ制）への説明を複数回行った。

一方、営業店および本部の管理職向けにも個別の説明会を実施。職員組合および個別の説明会のいずれも「評価をしっかりやって欲しい」などの声は出ており、制度の適正な運用を求める意見・要望はあったものの、役割等級制度の導入に対する考え方や必要性については理解が得られた。

さらなる制度の周知徹底や適正な運用を目指す

人財部門では、新制度の導入後間もないことから、さらなる制度の周知徹底と適正な運用が主な課題となっており、各種研修や説明会等の充実を図っていくとしている。

「これまで個人が具体的な目標を立てる文化があまりなかったこともあり、浸透に少し時間がかかっているのが現状。その一方で、半期ごとに行っている成果目標の設定は今、3回目の目標を立てたところだが、徐々にレベルが上がってきているのを感じている。『目標を立てて結果が出てフィードバックする』ことを繰り返していくことで徐々に良くなるよう運用をコントロールしていけたらと考えている」

（ヒアリング実施日：2023年1月23日）