基調講演  日本企業の人材マネジメントの変貌:第22回労働政策フォーラム
業績回復期における人事戦略のあり方
— 企業と労働者の視点から —
(2007年1月29日)

開催日:平成 19 年 1 月 29 日

※無断転載を禁止します(文責:事務局)

立道 信吾(労働政策研究・研修機構 副主任研究員)

最近の日本企業の人材マネジメントがいかに変わりつつあるか、その実態を最近の調査資料を使ってお話しします。労働政策研究・研修機構が3年前から取り組んできましたプロジェクト研究の1つ、「企業の経営戦略と人事処遇制度等の総合的分析」の調査結果を使ってご報告します。

最初にプロジェクト研究の概略についてお話しし、次にプロジェクト研究で得られました知見を順次紹介していきます。報告内容としては、日本の雇用システムの変化、企業業績を高める成果主義、労使の認識ギャップ、労働者のキャリア意識の変化、そしてまとめとして、まず日本企業の雇用システムのメリットとデメリット、次に合成の誤謬への注目の必要性、最後に政策へのインプリケーションをお話ししたいと思います。

3枚目のスライド をごらんください。企業の人事処遇制度等に関する変化を総合的に把握するというのがメインのねらいであり、我々に与えられたテーマの使命でございます。ポイントとして、企業の行う人材マネジメント施策の2つの効果に着目しました。1つは、人材マネジメントが企業の業績に与える影響です。特に、90年代後半から普及が急速に進んだ成果主義が、果たして企業業績の向上に寄与するかについて、大きな注意を払いました。もう1つは、人材マネジメントが労働者に与える影響です。最近の人材マネジメントの変化には、成果主義のほかにも雇用関係が短期化し、非正規労働者の急速な量的拡大があります。こうした人材マネジメントの変化は、労働者の意識や生活にどのような影響を与えたでしょうか。つまり、企業にとっては業績の向上、労働者にとっては勤労者生活の幸福、その2つが満たされたときに、ウインウインの関係を築けるような人材マネジメントとは何か。それを模索することが、この研究の背後にある問題意識です。

4枚目のスライド をごらんください。我々のプロジェクト研究で得られました知見を5つのポイントに絞って簡単に紹介しています。まず、第1のポイントとして、日本的雇用慣行の変容です。大企業を中心に維持されてきた日本的雇用慣行が現在大きく変わりつつあります。具体的には、長期雇用慣行の衰退と成果主義の普及です。2番目のポイントとして、企業業績を高める成果主義です。成果主義の導入が企業業績を高めるかについて、後ほど詳しく分析結果を紹介したいと思います。3番目のポイントとして、成果主義と雇用流動化の問題点ということです。長期雇用慣行が衰退し、労働市場の流動性が高まったときに、不必要な離転職が増加したり、労使紛争の可能性が高まるという発見です。この点については、後ほど守島先生の報告の中で若干触れていただける予定です。4番目のポイントとして、早期を活性化させる人材育成ということで、この点については守島先生のご報告の中で詳しくご紹介いただけることになると思います。最後に、労使の認識ギャップですが、企業側の人材マネジメントの方針が労働者にはうまく伝わっておらず、一種の認識ギャップが存在することが、我々の調査結果から明らかになりました。この点についても、私の後半の報告で詳しくご説明したいと思います。

5枚目のスライド をごらんください。日本の雇用システムはどのように変化するかというスライドです。このスライドは長期雇用の方針と成果主義の導入というアンケート調査の結果を用いて、企業を4つの類型に分けています。縦軸が長期雇用か否かの軸で、横軸が成果主義を維持するか否かの軸です。この2つの軸を考察することによって4つの類型を設定しました。なお、ここで言う長期雇用を維持するかどうかについては、あくまで正社員に限定した回答で、非正社員については除外して考えています。

それでは、まず右上、この象限に注目してください。長期雇用を維持し、なおかつ成果主義は導入していないという類型です。成果主義を導入していないため、これを便宜的に年功的な賃金体系が維持されていると仮定して、我々はこの類型を日本的雇用慣行の特徴が残存しているとみなして、この類型の名前をジャパン型からJをとってJ型と呼んでいます。従来の日本企業に典型的に見られたタイプということでJ型。

次に、左上の象限に注目してください。長期雇用を維持しているが、成果主義が導入されています。成果主義が入ったという意味で、これを新しい日本企業の人材マネジメントの代表的なタイプになるのではないかという暗黙の想定を置いて、このタイプをNEWJ型、ニュージャパン型というように名づけました。

さらに左下の詳言に注目してください。非長期雇用で成果主義が導入されている類型です。いわゆる、アメリカ等の外資系企業に典型的に多く見られるような類型で、アメリカ型のAをとって、ここではA型と名前をつけています。

そして最後に右下の象限は、長期雇用でもなければ成果主義でもないという類型で、これをその他型、JでもNEWJでもA型でもないという意味で、その他型と名づけました。

ちなみに、我々の調査結果でこの類型別の分布の比率は、J型が30%、NEWJ型が39%、A型が18%、その他型が12%で、4・3・2・1と覚えると、分布が簡単に覚えられるわけです。すなわち、我々の調査時点の2004年時点では、最も多かったのは、このNEWJ型で4割です。次いでJ型の30%、そしてA型の18%という結果になります。これからの日本企業が、本当にNEWJ型になるのか、あるいは別の形になるのかについて、また後でお話ししたいと思います。

さて、6枚目のスライド をごらんください。企業業績を高める成果主義というスライドです。一般に、成果主義導入の目的として、成果主義の導入を通じて労働者のやる気を高め、ひいては企業業績を高める点あると思います。そして、1990年代後半から成果主義の導入がブームになり、暗黙の前提とされていたのは、成果主義を導入すれば生産性は上がるはずだということでした。我々の研究では、この暗黙の前提に疑問を投げかけたわけです。本当に成果主義が業績を上げるものなのかについて、様々な統計的分析を行いました。その中の知見の一部を紹介したいと思います。

このスライドの上の表は、2004年と 1999年の2つの時点の従業員1人当たりの売上高の変化を成果主義の導入状況別に集計してあります。変化は、1999年の従業員1人当たりの売り上げ高を100としたときに、何倍になっているのかという数字です。この表側部分を3つに分けてあります。成果主義を導入していない企業、成果主義導入企業全体、2000年以降に成果主義を導入した企業です。これで比率の変化、平均値を見ているものですが、まず、成果主義を導入していない企業に注目してください。1.19倍ということで、大体2割ぐらい売上高が上がっています。ところが成果主義を導入している企業を見ると 1.54倍で、0.35ポイント成果主義導入企業の方が上回っています。さらに、2000年以降に成果主義を導入した企業に限定すると、この比率が 1.75まで上がります。2000年以降に成果主義を導入した企業がいろいろな要因があって業績がいいということがわかりました。

下の表は、もう少し単純な集計結果で確認しています。1999年を 100とした場合の従業員1人当たりの売上高の増加率について、何%増加している企業がどれくらいあるか、その分布を見たものです。成果主義を導入していない企業で「50%以上売上高が増加した」とする企業は 9.6%なのに対して、成果主義導入企業全体では同比率は、12.6%。さらに2000年以降に成果主義を導入した企業では、「 50%以上売上高が増加した」とする企業が14.2%あります。この集計結果から見ても、やはり成果主義の導入は企業業績を押し上げているらしいということがわかります。

7枚目のスライド をごらんください。「企業業績を高める成果主義」ということで、ここでは単純な集計ではなくて、多少高度な統計的な手法を使って確認しています。成果主義を導入した結果、企業業績が上がるのか、あるいは企業業績が良い企業で成果主義が導入されやすいのか。二つの因果の方向性が考えられます。因果関係については、正確に判断するのは難しいので、なんとかそうした判断の根拠になるような分析はできないかということで、工夫した結果です。ここでは、次のような工夫をしてみました。まず、分析の対象となるのが (1) 成果主義を導入しなかった企業と、(2) 2000年以降に成果主義を導入した企業という2つのグループを設定しました。その上で、1999年時点の企業業績の与える影響を、成果主義を導入した企業と導入しなかった企業の間で一定に保つようにしました。最終的に2000年以降に成果主義を導入した企業の方が業績がよければ、成果主義の導入が企業業績にプラスの影響を与えていることが確認できるはずです。ここでは重回帰分析という手法を使って実証してみました。この表の黄色の部分の非標準化係数の値がプラスであれば、成果主義を導入した結果、企業業績が上がっている、逆にマイナスであれば、成果主義の導入の結果、企業業績が下がっているということを示しています。数字を見ますと 0.118ということでプラスの値をとっております。そして、この有意確率は、分析結果が統計的にどの程度信頼できるかということをあらわしており、これが確からしいということが読み取れます。従って、真の因果関係自体は明らかになりませんが、ある一定条件を整えた上で分析してみても、やはり成果主義が導入されている企業で企業業績が高い。成果主義は企業業績にプラスの影響を与えているらしいということがわかりました。

さて、8枚目のスライド をごらんください。労使の認識ギャップ、企業の方針は労働者に正確に伝わっていないというスライドです。企業側が設定した人材マネジメントの方針は、労働者にはうまく伝わっていないことが示唆される結果を紹介します。このスライドの上の表は、企業側の長期雇用に関する方針が従業員側に理解されているかどうかということを確認しています。表側が企業側の方針です。表頭が労働者の認識です。まず、できるだけ多くの従業員を対象に長期雇用を維持したいと考えている企業、これを 100としたときに、労働者は果たして何%ぐらいそれを正しく理解しているのかというのを見ると、「できるだけ多くの従業員を対象に維持」と、正確に理解している労働者はわずか44%。ピンク色の部分が誤解している、ないし、わからないという人たちです。「対象者を限定した上で維持」と答えた人が19%。「長期雇用は経営における優先課題ではない」と答えた人が 21%。「わからない」と答えた人も15%存在します。そして2番目、企業側の方針として「対象者を限定した上で維持」を見ていきますと、それを正確に理解しているのはたったの24%で、残りの75%は誤解しているかわからないかのどちらかです。一番下、「長期雇用は経営における優先課題ではない」という長期雇用を考えていないという会社について見ると、それを正確に理解しているのは 36%。悲劇的な結果と言えるのは、会社側は長期雇用は経営における優先課題ではないと考えているにもかかわらず、それらの会社に勤務する3割の労働者が、会社はできるだけ多くの従業員を対象に長期雇用を維持すると考えている。あるいは対象を限定した上で維持すると考えている者も23%いました。そして下の表は、今度はこれを成果主義が導入されているか、導入されていないかの別に、労働者の認識を確認したものです。成果主義が導入されている企業において、それを正確に理解している労働者は72%。理解していなかった労働者が25%。そして成果主義が導入されていないにもかかわらず、成果主義が導入されているという誤解をしている労働者は、45%もいました。このように雇用の方針や人事評価、処遇制度、成果主義等、企業側が考えているメッセージ、人事の方針が、かなり労働者からは誤解されている、ないし、理解されていないということが明らかになりました。

9枚目のスライド をごらんください。ここでは、労働者のキャリア意識、コミットメント、満足度についての分析結果を紹介しています。最初の心理的契約という観点で見ると、企業と労働者が従来よりも短期的な関係に移行していると書いてありますが、心理的契約という言葉が少し耳なれない言葉ではありますが、それは「個人と組織の間での交換関係に関わる合意の諸条件に関して、明示的・暗黙的な約束を通じて組織によって形成された個人の信念である」というように研究者(Rousseau,1995)が定義しています。つまり、雇用契約書のように文書で書かれたものではなく、暗黙の了解であったり、あるいは口頭でのやりとりであったりといったような、不明確な契約というのが個人と企業の間でも常に交わされているわけです。それが従来の日本企業であると、終身雇用、長期雇用、あるいは年功賃金等を通じて、非常に長期的な関係を構築していたと理解されていたわけです。しかし、我々の調査結果からは、それがどんどん短期的な関係に移行しつつあるという発見がありました。2番目の発見として、成果主義を導入した結果、労働者のコミットメントはどう変わったかということです。私の分析結果では、成果主義が導入されると、労働者の様々なタイプのコミットメントが低下しているという結果が得られています。例えば人材育成など特定の条件を入れないで見ると、成果主義の導入はコミットメントを低下させるといったことが明らかになっています。逆に、従来の日本的雇用慣行があるJ型の企業において、コミットメントが高まっているということが明らかになっています。3番目に、労働者の仕事全体に対する満足度です。5段階の評定尺度で質問してみましたが、労働者の感じる仕事全体の満足度を分析した結果、成果主義と仕事全体の満足度には関連がありませんでした。これも特定の条件をつけると変わってくるわけですが、その成果主義と満足度という直線的な関係を見ますと関連がないことがわかりました。先ほど私はA型の企業という話をしたと思います。長期雇用が実施されておらず、それに加えて成果主義が導入されている企業では、満足度が一様に低いのです。ですから、A型の企業で働く人たちは仕事全体の満足度が低いということが明らかになりました。そして、満足度を高める要因が無いのか、いろいろ統計分析をした結果、人材育成というのは労働者の満足度を高めている。しかも、長期雇用が維持されていようと、維持されていなかろうと、成果主義が導入されていようと、導入されていなかろうと、人材育成は常に安定して労働者の満足度を高める働きを示しているということが第3番目の発見です。こうした労働者意識の変化を見た分析結果からは、結論として何らかの形で従来とは違った労使関係の変化、労使紛争あるいは不必要な離転職の増加といったものが示唆されるわけです。そして、政策的対応としては、人材育成において企業が足りない部分については行政がそれに介入するといったようなことが必要であることがこれらの結果から示唆されるわけです。

10枚目のスライド をごらんください。まとめ (1) ということで、冒頭で見ました4つの類型別に、メリットやデメリットをまとめてみました。企業業績あるいは高業績職場、人材育成、労働者の満足度という4つの観点で、それぞれのメリット、デメリットを示しています。例えば、右上の象限、NEWJ型は、企業業績がこれらの類型の中で最も高い。そして、高業績職場では人材育成もうまくいっているようです。ただし、労働者の満足度についてはどちらともいえないという結果が出ています。同じようにJ型、A型というように、色々なメリット、デメリットを書いています。こうしてみると、NEWJ型に収斂するのが良いのかどうか、一概にどのタイプが良いということは言えなくなってくるわけです。そもそもなぜ、このようなタイプに分化しているのかということを考えてみると、企業の置かれた環境の違い、事業戦略の違いがあると考えざるを得ません。ですから、我々が研究としてできることは、これらのタイプのメリット、デメリットを分析によって明らかにし、その情報を提供する。そして、企業と労働者双方にメリットをもたらすためには、どうすれば良いのか。そういうことを提案することだと考えます。ここでは日本企業の雇用システムが4つのパターンに分化しているこの現状をもとに、色々なメリット、デメリットを見てみました。各類型ごとに何らかの改善案が考えられると思います。例えば、A型の企業は、労働者の満足度が低いという結果が出ていますが、そのかわりにA型の企業は企業業績が非常に良く、高業績職場という点でもすぐれているわけです。ですから、このタイプの企業で労働者の満足度にちょっと配慮した何らかの人材マネジメント施策が考えられるわけです。

そして、例えばJ型の企業に注目しますと、企業業績という面ではそれほど悪くはありません。ただ、プラスの点が1つであるのに対して、NEWJ型はプラスの点が2つで、A型もプラスの点が2つということで、NEWJ型やA型に比べると、若干業績では落ちる部分があります。ただし、J型は、人材育成ではプラスの点が2つ、労働者の満足度も高い。そして、高業績職場でもあるわけです。業績こそ悪いものの、人材マネジメントのシステムとして、非常に良いものを持っていると考えざるを得ません。ですから、このJ型の企業では、どうしたら業績を高められるかということに、もう少し注力しなくてはいけないということが言えるわけです。こうした欠点のうち、個別の企業で対応できるものはやっていただくしかありませんが、対応できないもの、例えば、離転職が増加したり、あるいは労使関係が不安定になったりするなど、個別企業で対応できないものに対して、行政が何らかのサポートをするということが必要であると考えられるわけです。つまり、外堀を埋めるような努力が行政に求められるのです。

11枚目のスライド をごらんください。我々のプロジェクト研究は、長期雇用、成果主義、そして本日の報告には含めませんでしたが、非正規労働者の活用と雇用システム全体の幅広い現象を対象としてきました。研究対象を限定することによって、精緻な研究を行うのとは対照的に、逆に視野を広げて、個々の要因を全体との関連において把握、捕捉することが、我々の研究手法の特徴です。現実には、企業はさまざまな外部環境の変化を受けて、経営戦略が策定され、人的資源管理が方向づけられます。それと同時に、ガバナンス構造の変化によっても影響を受けます。そうしたさまざまな要因によって初めて長期雇用、成果主義、非正規労働者の活用などの具体的な人事施策が決定されます。つまり、こうした全体の中での相互の関連を見たときでのみ、初めて企業の人材マネジメントの全体像が理解可能となると私たちは考えます。たとえば、例えばコスト競争力を高める非正社員の活用が、長期雇用によって実現される優秀な人材を確保と同時に行われていることを我々の調査の結果から見いだしました。つまり、非正社員の活用と正社員の長期雇用という2つの別個の要素が、あたかも裏表のように表裏一体をなしている。そして、この二つの施策が、全体として企業の競争力を高めているのです。こうした複数の人事施策にまたがる問題にも目を向けることが、今後の労働政策を考える上で重要であることを我々は主張します。さらに、長期雇用と成果主義の組み合わせが、必ずしもシナジー効果(相乗効果)を発揮して、良い結果ばかりをもたらすことはないということも我々は加えて主張します。シナジー効果ではなく、合成の誤謬も起こりえるのです。ですから、複数の施策に目を向け、メリットとデメリットがあるということを前提にすることによって、初めて企業の人材マネジメントの実態に迫っていると言うことができるのです。ですから、こうしたシナジー効果や合成の誤謬にも目配りして、企業は人事施策を展開することが必要です。そして、それを社会全体で見たときにどのような現象が起こるかということに常に目を配らなければ、社会全体の損失につながりかねないと言えます。たとえば、最近話題になっている正社員と非正社員の格差問題がその一例です。

最後に、簡単に政策的インプリケーションについてお話しします。以上のプロジェクト研究の結果から、我々は大きく分けて4つの点を主張します。まず、1番目に安定雇用の重視です。我々の調査結果では、長期雇用を重視する企業が多数を占めておりました。7割の企業で長期雇用が維持され、相対的に良いパフォーマンスを示していました。一方で、労働力が流動化しつつあるという現実があるわけですが、そのような状況下にあっても、長期雇用というのを積極的に評価していいのではないかとに我々は考えます。2番目に、これはもう論を待たないところですが、人材育成の重要性です。当然のことながら、企業内の人材育成は労働者の能力を高めます。しかし、そればかりではなく、労働者の意欲も高めます。人材育成は企業内に限らず、企業を超えてキャリアを開発することは、結果的には、雇用の安定ということにも結びつきます。したがって、人材育成は非常に重要であり、これを行政が支援していくことは、非常に重要なことであると言えます。3番目に個別化への対応です。従来、集団的労働条件決定システムが日本企業において主流でした。成果主義が普及された現在においても、制度設計においては集団的であると言えます。しかし、実際の処遇は労働者の仕事の成果、実績、能力等によって、横並び的な処遇がだんだん失われてきています。つまり、個別化が進展していると言えます。そうなったときに、1人1人の納得性の確保というのが重要となってきますし、労使関係が個別化したときにどのような問題が生じるか。それについて行政も目を配る必要があります。

最後に情報提供の重要性です。報告の中で、労働者が企業側の人材マネジメントの方針を正確に理解していないという話をしました。それに加えて、最近、就業形態が多様化しており、労使関係にも質的な変化が見られます。従来の正社員を中心とした労使関係ではなく、今や非正社員の方が多い職場も増加傾向にあります。そうした中で、労使間の情報共有が希薄化しているという現実を見たときに、これを何とか改善する必要があると言えます。そこで、企業と労働者がそれぞれ歩み寄って情報交換すること、情報共有すること、これは非常に大きな意味があります。企業だけではできない情報については、例えば本日の労働政策フォーラムのような情報発信や情報交換の場を通じて、あるいは相談窓口を設けるなどして、行政が積極的に労使に関わっていくことが重要です。労使の認識ギャップを埋めることが現在行政に求められていると言えます。

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