製鉄に欠かせないコークスの品質向上に尽力。先輩から「見て覚えた」技能を後輩に「考えさせながら継承」

「現代の名工」取材

現代の名工（製銑工）
日本製鉄　東日本製鉄所鹿島地区　茂木政男さん

日本製鉄の東日本製鉄所鹿島地区で働く茂木政男さん（59）は、1982年に入社して以来一貫して、鉄の生産に欠かせないコークスの生産管理に従事してきた。

製鉄所での工程は3つに分かれている。最初の工程が、原料となる石灰石や鉄鉱石と、石炭を蒸し焼きにして炭素部分だけを残したコークスを高炉に入れて、溶けた鉄をつくる「製銑（せいせん）工程」。次が、炭素などの不純部を取り除きお客様の要望に合わせた成分調整をする「製鋼工程」。そして最後のステップが、出荷する製品として板などに加工する「製品工程」だ。茂木さんは、「製銑工程」に必要なコークスを製造するコークス工場で、点検を含む操業管理に長く携わってきた。現在はコークス操炉課長として、約60人の部下を統括する立場にある。

コークス品質の向上や移動機の稼働安定化などの功績が認められる

コークスの製造現場では、「装炭車」「押出機」「ガイド車」「消火車」という4つの移動機が稼働している。「装炭車」は原料となる石炭をコークス炉に投入する。「押出機」は、コークス炉内で出来上がったコークスを炉の外に押し出す。コークス炉は高さ約7m×幅約0.5m×奥行約17mの細長い空間で、蓋を開けて片方から「押出機」でコークスを押すと、反対側にコークスが押し出されるかたちとなっており、ところてんの仕組みと似ている。「ガイド車」は、押し出されたコークスを下部に設置された「消火車」へと振り落とす役割を果たしている。「消火車」は、熱を持ったコークスを消火設備へ運搬する。

今回、茂木さんが「現代の名工」を受章することになったのは、「コークスの品質向上への貢献」「コークス炉の移動機の稼働安定化」「コークス炉の補修改善」の3つの功績が認められたから。

コークスを生産する過程には、消火のための散水という工程があるが、良質なコークスは水分量が少ないという特徴がある。そのため、なるべく水の使用量を抑えて消火することが重要となる。また、散水具合にムラがあると、消火したコークスの温度のバラツキにつながってしまい、結果として品質の均一性が損なわれる。そのため、散水を均一に行うことが品質の観点から重要となる。

茂木さんはコークスの水分量が上昇する要因を解析し、散水する角度や水の量に課題があることを発見した。そしてこの課題に対して、シミュレーションを何度も行い、改善を重ねることで、水分量を従来の12％から5％にまで減少させ、品質向上に成功した。

30年近く改善できなかった移動機の減産トラブルを解決

コークス炉の移動機の稼働安定化では、鹿島地区の移動機には予備機がないため、移動機のトラブルがそのまま生産量に影響していたことから、茂木さんはトラブルが発生する要因を解析し、その主な要因である給脂（潤滑剤となる油の補給）の改善方法を検討した。これは、会社として30年近くにわたり改善できずにいた非常に難しい課題だったが、給脂ラインと配管材質の改善により機能向上に成功した。

結果として、給脂関係のトラブル発生数がゼロになったほか、ガイド車全体のトラブルの28％減少を達成。この技術は、他の事業所を含めた全社的な標準化にも貢献した。

目視による点検に3Dスキャナを導入して補修効率を約4割向上

コークス炉は、損傷が進行すると補修が必要となる。損傷状況の点検は従来、目視で行われてきた。同社は補修効率の向上を図る観点から、点検方法を抜本的に見直し、現在は3Dスキャナを用いた定量評価に取り組んでいる。この取り組みのなかで、茂木さんは3Dスキャナの導入を検討するため情報を集約し、導入に際しては各職場への説明を行い、理解を深める役割を果たした。

3Dスキャナの導入により、補修効率は38％の向上を達成しており、この技術は全社的に展開されているという。

また、近年の働き方改革や労働力人口の減少に対応するため、これまで人力で対応してきた設備点検についても、IoTセンサーや無人カメラといった新たな先進技術の導入を進めており、茂木さんはセンサー異常値の判断と処置の指導を担っている。

仕事は見て覚え、現場で確認し、理屈も理解する

このような優れた功績のもととなる技能や知識を、どのように身につけてきたのか。茂木さんによると、コークス工場の主任を務めていた40代の頃に、燃焼室の温度管理に詳しい先輩と一緒に働いていたが、「仕事を教わった覚えはあまりない」という。かわりに、先輩の仕事ぶりを観察して「見て覚えた」。また、先輩が作成した資料を熟読したり、その内容を実際に現場で確認することで見識を深めていった。「見て覚えるのはもちろん大事。しかし見るだけでなく、理屈のところも深めて理解することが大事」と語る。

これまでの約40年の勤続経験のなかで、特に印象深い経験として、2011年の東日本大震災の発生後に行った設備の点検作業をあげた。地震発生時、鹿嶋市では震度6弱を観測し、鹿島地区では人的被害はなかったものの、操業開始以来はじめて全工場が停止となり、茂木さんの職場であるコークス工場も大きな被害を受けた。点検業務は当然普段から行っているが、大規模な自然災害の発生後は、普段とは異なるかたちで行うことになる。だが、震災後の点検業務は「振り返ってみれば毎日が非常訓練のようで、やりがいがあった」という。

「実際に点検を行う前に打ち合わせを行い、こういう状況になっているだろうと予測して、その予測に基づき、じゃあバルブをどれだけ開けばよいのかといったことを考えた。あの経験はすごく勉強になった」

「きっかけ」を与えて考えさせる

茂木さんは、上司や先輩から手取り足取り教わったわけではない。では茂木さん自身は、後進をどのように指導・育成しているのだろうか。

30代後半から40代前半にかけての主任時代は、入社10年未満の若い社員を指導することが多く、当時は丁寧に細かく教えることで、相手を納得させるというスタイルを採っていた。しかしその後、自身が係長や主査に昇進し、指導の対象が30代の班長クラスとなってからは、その指導スタイルを変えたという。

「班長はある程度の勤続経験があり、1から10まで説明しなくても自分で考えることができるので、彼らには”きっかけ”を与えるようにしている。自分で考えるようになり、1人ではわからないときは周囲に相談し、そこでコミュニケーションが生まれる。そうすると、次にわからないことが発生しても周りに相談しやすくなる」

また、勤続15年以上の班長や25年以上の係長に指導する場合は、「10のうちだいたい3ぐらいしか言わないようにしている」という。そうすると、指導される側は「試されている」と思い、やる気になるからだ。

半分説明して、仕事の様子をみてまたアドバイスする

指導では、相手の役職や勤続年数だけでなく、性格なども考慮している。

「10近く言わないとできない人もいるので、どのように指導するかは相手に合わせて判断する。しかしどんな人にも、最初から10を教えるわけではない。まずは半分くらい説明し、それでどのくらい仕事が進んでいるかを見て、その後にまたアドバイスをするという流れになる。人間はどうしても、すべてを教えられると忘れやすいが、自分で考えたことは忘れない」

マニュアルに書いていないことをチェックしてもよい

協力会社を含めると約1万2千人もの人が働き、24時間体制で稼働して毎日約2万トンの鉄をつくる製鉄所では、施設の保守・点検業務においてマニュアルが存在しており、日々の業務もそのマニュアルに基づいている。しかし茂木さんは、「マニュアルに書いていないことを見てもいい」と語り、具体例として消火車の点検業務について語ってくれた。

「消火車の点検業務では、消火車が走るレールの異常をチェックしがちになる。それも大事だが、たとえば私は、レールの周りにある窓の状況もみるようにしている。水気があるところを消火車が移動すると、水が周囲に飛び散るので窓が汚れる。不具合がある場合は、必ずどこかにその影響が現れるので、『そんなふうに視点を変えて見てもいいよ』と教えている」

先述の東日本大震災の発生後の点検業務では、茂木さんは若手とペアを組み、点検をしながら説明することで指導・育成を行ったが、「点検は入社して間もない人にとっても勉強になったと思う。しかし非常事態で説明しきれないこともあり、自分としては不完全燃焼だった」と語るところからも、後輩指導に情熱を注いでいる様子がうかがえる。

高炉休止という特殊業務を様々な年代に経験させたい

今後の抱負として、茂木さんは後進の指導・育成に関することを2つあげてくれた。

1つは、コークス炉の停止作業での後進の育成だ。同社が2021年に発表した「日本製鉄グループ中長期経営計画」における「国内製鉄事業の再構築とグループ経営の強化」の一環として、東日本製鉄所鹿島地区の鉄源一系列を含む複数工場が休止となる。それに伴い、休止する高炉に供給するコークスを生産していたコークス炉の一部も休止することになる。

茂木さんは現在、このコークス炉の休止業務に携わるメンバーの選定を進めている。選定にあたっては、これまでの業務内容のほか、多様な年代に経験を積ませるため、年齢も考慮している。高炉の休止は定期的に発生するものではないため、若手にとっては、これから実績を積んだとしても、将来必ず経験できる業務とは限らない。そのため、この業務に携わることは滅多にない貴重な経験になると考えている。

「私自身は、所属する工場は同じでもいろいろな部署を渡り歩いた。後輩達にも工場の中でも様々な部署で学びを得てほしい。別の仕事をしたという経験は、その後の仕事にきっと活きてくる」

もう１つは、業務の手順書を残すこと。業務マニュアルはすでに存在しているが、自分なりにポイントだと思う内容を、各項目で1つか2つ書き加えたいという。「私ができることを、私や特定の社員だけではなく、みんなができるようにしたい。今年中には行いたい」と語り、技能継承にも全力を注ぐ。

（岩田敏英）