職務主義人事制度導入への三菱ケミカル労働組合の対応

企業ヒアリング

国内最大の化学メーカーである三菱ケミカルは2021年4月から「職務主義型」の新人事制度を導入している。労働組合側が認識する制度見直しの発端は、2019年頃、定年延長の課題を話し合う労使折衝中に、会社側が「一定程度、年功型が入ったような賃金のまま65歳まで定年延長するのは到底無理だ」として、人事制度を見直すなかで65歳定年延長も実施したいとの考えが示されたこと。労組としても「言っていることは理解できる」ため、話を聞いてみることにしたのが議論の始まりだった。

当時、会社側が考えていたのは、すでに先駆的企業で取り組みが出始めていた「ジョブ型」の導入。１年近く「一緒に勉強しながら」労使で議論。労働組合として、「組合員の雇用を守る」ことと「賃金水準の是正・向上が図れる」といった「組合員にとっても、新人事制度にメリットがあることを一定程度、認識できた」ことから最終的に合意に至った。導入後の春闘でも、新制度の課題の解消に向けた交渉を行い、賃金改善等の成果をあげている。

組合員層の旧人事制度

三菱ケミカルの組合員層の旧人事制度は、職能と職務のハイブリッドで、両方に等級があった。職能等級（基幹実務職はK5からK1までの5段階、総合職はS3からS1までの3段階）は原則下がることはなく年功的な運用だったが、職務等級（基幹実務職はKEからKAまでの5段階、総合職はSCからSAまでの3段階）は職務のため、例えば主任などが職場内のローテーションにより一般の作業員に戻れば等級が下がることもあった。

報酬は役職や等級で異なり、下位等級は職能を高く設定し、グラデーションをつけて上に行けば行くほど職務のほうが高くなる仕組み。各等級のレンジ幅を長くとっていて、レンジ間の重複も大きく設けられていた。

等級を一本化して職務に応じた区分に職群を変更

新制度では等級を一本化。旧制度の期待役割（実質学歴）による区分から、職務に応じた区分に変更した。

具体的には、旧制度で一般職といわれていた基幹実務職のうち、「製造オペレーターおよび製造オペレーターと類似する職務・組織構成」の3交替制で働く約5,400人をT職と位置付け、基幹実務職で「製造・研究・事業・共通部門等」に属する日勤の仕事をしていたスタッフ約4,100人と総合職の約2,250人をE職とした（図表1）。旧基幹実務職は主に高卒、旧総合職は主に大卒・院卒だったが、新区分ではE職は学歴に関係なく同じ土俵で仕事をする形になった。

図表1：職群（T職、E職）

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（ヒアリング資料をもとに編集部作成）

等級はT職5段階、E職4段階に

等級はT職が5段階で、高卒の新入社員がT5、一般運転員がT4、主任代理（班長）がT3、主任（職長）がT2、一部の基幹プラントの主任（職長）がT1。一方、E職の等級は4段階で、「上司の指示を受け、定型業務をマニュアル通り遂行」するE4、「定型業務のクオリティで貢献」するE3、「専門知識や前例に基づく問題解決、上司の指示に基づく企画・検討」を行うE2、「状況に応じた難解な問題解決、自身の業務の方針策定」を図るE1とした。なお、E職の高卒新入社員はE4、大卒・院卒の新入社員はE3に当てはめられ、キャリア採用・中途採用の社員は入社後担う職務に応じて柔軟に当てはめられる。

また、各等級の職務内容は、管理職層には職務内容を記述したジョブディスクリプションがあるが、組合員層は「職務ベースの役割」になるため、一般論のような役割定義のみを記載した役割定義書が用意された。

賃金水準とレンジ設定の考え方

新制度の賃金水準は、図表2のイメージで報酬サーベイを活用して人材獲得上の競合他社となりうる母集団を賃金水準の比較対象として設定。各等級、レンジの真ん中（中央値）を競合と劣後しない当該職務の市場相場の水準とし、そのうえでレンジ幅をQ1からQ4までの4つに区切った。また、担う職務に応じた等級に上がった時の昇格感・昇給感を持たせるために、レンジ幅を旧制度よりも等級によって少し狭めて重複も少なくなるように設計。それぞれ当年度に今どのQにいてどの評価を得たかによって、翌年度の昇給率が決まる形にしている。

図表2：賃金水準（新旧対比）のイメージ
左から＜Ｔ職＞ ＜Ｅ職（旧基幹実務職）＞ ＜Ｅ職（旧総合職）＞

＊ブルー：旧水準／オレンジ：新水準。新水準の赤線がサーベイから導いた当該職務の市場価値

（同労組提供）

評価ランクと分布の目安を変更してチャレンジを促す

評価は、旧制度から目標管理面談（MBO）のなかで絶対評価を付けていくことで以前と変わらない。ただし、職務とその職務に対する貢献度によって評価に差をつけて個々人のチャレンジを促したい考えから、評価ランクの数を6から5に減らし、昇給率の分布に若干のメリハリをつけたうえで、評価ランクの名称も変更した。

旧制度は、「特筆すべき顕著な貢献があった」SS、「期待を上回る貢献があった」S、「十分に満足できる貢献があった」AA、「満足できる貢献があった」A、「期待を下回る貢献に留まった」B、「期待される貢献をかなり下回った」Cの6ランクで、分布はSSとSが20％、AAとAが70％、BとCで10％だった。

それを新制度では、「特筆すべき顕著な貢献があった」FEX、「期待を上回る貢献があった」EX、「十分に満足できる貢献があった」と「満足できる貢献があった」を基準に大差なく昇給率も同じことからあわせてMEに統一、「期待を下回る貢献に留まった」BE、「期待される貢献をかなり下回った」FBEの5ランクに変え、分布もFEXとEXで30％、MEを50％、BEとFBEを20％にしている。

評価による昇給

評価による昇給は毎年7月に行われる。定昇額は、「前年度末時点職務等級と前年度貢献度評価」から、三菱ケミカル社規定の昇降給マトリクスにより導かれる昇給率を前年度末時点の本給に乗じた額で、昇給率は全等級、レンジの上限に貼り付いていない限り、よほど悪い評価でなければゼロもしくはマイナスにはならない仕組み。だが、どのQにいるかで昇給の上がり幅は変わり、同じ評価が付いても上のQに行くほど昇給額は小さくなる。下位等級から上位等級に昇格する際も多くはレンジの下限（Q1）に位置付けられるため、比較的昇給率の高いQ1、Q2を通り、中央値（市場価格）より上になるQ3以降も昇給率は低くなるものの上がり続けていくことになる。

昇降格時の格付けの対応

一方、昇格による昇給は毎年10月と4月に実施（それ以外にも、職務が変われば、その都度、見直しが発生）する。昇格（下位→上位等級への見直し）の場合、賃金が新等級のレンジの下限以下なら新等級の下限金額に飛びつき、新等級のレンジ内なら4.5％昇給したところに格付ける。オーバーレンジから昇格する時は横にスライドする形。逆に、下位等級相当の職務に変更になった場合は降格（上位→下位等級への見直し）することもあり得る。その際は全て、下位等級の3％降給したところに位置付ける。

一時金は夏冬年2回から事業年度に合わせて年１回に

一方、一時金は前年度末の本給および前年度の会社業績・評価・勤務期間をもとに年1回、当年度6月30日に支給される。会社業績分は「本給×業績連動の支給月」、個人業績分は「本給×個人評価報酬4.0カ月×評価係数」で決まることになっている。

旧制度では一時金は夏冬の年2回支給だったが、新制度では「会社業績に影響することをわかりやすくすることで本人の意識に反映させる」意味合いもあり、4月～翌年3月の事業年度に合わせて年1回の支給になった。

人事異動は社内公募で

人事異動は、社内公募制度による公募を主とし、その他の制度は公募を補完する。具体的には、入社5年目までは公募募集の有無に関わらず、希望する部署の選考を受けられる「キャリアチャレンジ制度」や、組合員には転居を伴う異動は本人同意がある場合のみとする「勤務地希望制度」（管理職層には、希望すれば現勤務地での勤務を最大6年間まで可能とする「勤務地継続制度」）を導入。また、公募では欠員が埋まらない場合や事業対策時等の例外対応として「会社指示による異動」もある。

面接の高頻度化も

目標管理制度の内容自体は新制度になっても変わらないが、職務と評価による賃金のメリハリが大きくなるため、これまで以上に評価の公平性・納得性が重要になることから、目標管理面談を旧来の3回から5回に増やしてきめ細かく実施。コミュニケーションの回数を増やすことで、人事制度の効果的な運用を図る。さらに部下との信頼関係構築、キャリア形成支援・挑戦・成長支援を目指す1on1も新設し、月1回の実施を推奨している。

属人的手当を廃してカフェテリア制度へ

福利厚生は「特定の層へ特定の支援」をする制度から、「全ての従業員へ選択型の支援」を行う制度に方向転換。いわゆる属人的な手当を廃して全員同額のカフェテリアポイントを付与する形に変更している。

旧制度では、社宅・家賃補助や育英補助、介護補助など、会社が誰にどのような支援をするかを決める仕組みで、約半数の従業員が主要な属人手当を受けられていなかった。そこで新制度は、それらの補助を廃止して原資をカフェテリアプランに移管。プランのなかに住宅・生活、育児・介護、健康、自己啓発のメニューを用意することで、従業員が自ら必要な支援を選べる制度に変更した（図表3）。家賃補助に関しては、転勤者の支援にも原資を移管し、旧制度で「転勤時に世帯16万円、単身・独身8万円」だった転勤時の支度料を「世帯150万円、単身・独身90万円」に大幅増額している。

図表3：福利厚生の変更
――「特定の層の特定の支援」から「全ての従業員へ選択型の支援」へ方向転換

（同社提供）

意識改革を進めることで雇用を守る

三菱ケミカル労組がこうした内容の人事制度の見直しに合意した理由は、冒頭に記した65歳定年延長の議論に加え、2つのポイントがあったという。

その1つが「組合員の雇用を守る」ため。一般論で考えれば、「ジョブ型」と「雇用を守る」ことは若干、相反するように映る。しかし、同労組は「そもそも会社が職務主義を提案してきた背景には、急速な技術革新が起こっている」ことに目線を合わせた。AIやDXなどの技術革新は、組合目線でみても今後、間違いなく広がってくる課題。そうしたなかで、今まで一般社員が担ってきた（特に事務作業中心としたような）職務は機械に代替され、ひいては雇用に影響してくることも考えられるからだ。

組合として最も重要な組合員の雇用を守るためには、これまで以上にレベル・スキルアップしていくことで、機械では代えがたい仕事にチャレンジしていく必要があると判断。そういうふうに意識を変えていくには、これまでの職群・職能制度ではなく、「職務主義の制度下で意識改革を進めることが、結果的に将来の社員の雇用を守ることにつながる」といった視点があった。

賃金水準の是正・向上を図る

もう1つは「賃金水準の是正・向上」のため。同労組は従来から春闘で「三菱ケミカルの賃金水準は高くない」との主張を展開してきた。実際に人事制度改革により他社の同等の職務と同じ賃金水準に揃えるために、会社側がコンサルタント会社の報酬サーベイを用いて、50％タイル（平均的な中央値）の賃金と当社の賃金を比較したところ、賃金水準の是正・向上が実現する見込みになったという。

製造現場にオリジナルの職務主義をいれる工夫を

その一方、制度設計・移行で労使が特に苦労したのは、「製造現場特有の事情に職務主義がマッチするのか」ということだった。三菱ケミカルの製造現場のオペレーターはチームプレイで日々安全を第一に、安定生産のために愚直に同じことを行うのがミッション。労組では年功や経験能力といったジョブ型とは違う視点こそが重要と捉えていて、その点は会社も全く否定しなかった。半面、大卒の総合職スタッフや事務職にはジョブ型のほうがマッチするのも確か。とはいえ、新制度に向けた労使の議論では、「総合職・事務職はジョブ型、製造現場は年齢・年功型としてしまうと、人事異動もあるため不整合を起こす」ことが懸念された。また、前述のとおり、製造現場と事務職・スタッフ職を切り分けることで製造現場の給料が上がることがデータとしてみえてきたことから、制度設計や運用のなかで工夫しつつ製造現場にもオリジナルの職務主義を入れてみようとなった。

組合員間での大きな損得の発生もネックに

また、「組合員間で大きな損得が発生することを良しとするか」も議論のポイントになった。新制度では旧制度の手厚い属人的手当をカフェテリアポイントに切り換えて平均的にならし、全組合員に配分することにした。すると、もともと手当を受けていた人の金額がマイナスになる一方、今まで全く住宅手当や家族手当を支給されていない人はプラスになるため、新旧の制度で小さくない損得が発生し、これが組織の分断につながってしまわないかが大きな懸念点になった。しかし、職務主義の考え方は、基本的にはどの仕事・どんな仕事をしているかに対して報酬を支払うもの。そこに住宅や家族の要素が入ってくると、制度の方針・ポリシーが崩れてしまう。ここは非常に悩ましかったが、労組としても大きく方針を変える方向に舵を切った。

ただし、そのままだと生活への影響がかなり大きくでてしまうため、激変緩和措置としてマイナスになった金額分は徐々に減らしていく形を取ることにした。具体的には元の支給されていた属人的な手当額を100とすると、20％ずつ（80％→60％→40％→20％）4年間かけて減額していくことで決着。これに拘ることで、当初、会社が提案してきた素案より拡充を交渉しプラスアルファを勝ち取るなどしながら組合員の理解を得た。

なお、属人的な手当がなくなっていくなかで、賃金は当面、基本給を増やして維持したり激変緩和をしているが、（数年先に）そういった措置が全て終了した時に「本当に生活に困窮するレベルの賃金になっていないか」を労組としてチェックする必要があると考えている。

新制度導入までの労使コミュニケーションの流れ

新制度に関わる労使コミュニケーションについては、まず会社の素案がたたき台として出されて、「労使検討委員会」を開催し徹底的に協議・議論した。具体的には、中央執行委員会で検討して会社と交渉し、修正案を受けて持ち帰って課題を出してまた会社と交渉する。こうしたことを1年近く繰り返した結果、組合員にも理解を得られるレベル（執行部として納得できるレベル）となった段階で組合員に開示・周知して、会社から正式提案を受けた。この段階になると、執行部も組合員に理解を求めていく立場に変わっていくので、労使で説明会を開き意見交換した。すると、執行部が気付いていなかったことを組合員からの声で気付いたりするので、そういったことも踏まえて最終協議で追加交渉して再度の修正をかけつつ職場集会を開き、その後に臨時大会で審議・確認した。

職務主義制度導入後の春闘の取り組み

一方、賃金に対する考え方は、「職務給はその仕事の市場価格が相場になる」ため、一般的に言われるベアについては、会社側は「それは違うのでは？」となるし、労組としても会社の主張は理解できる。とはいえ化学業界では、当社の動向が他社にも影響するなどの社会的責任があるし、もっと大事なことは、市場価格を待っていたらわれわれは常に1年遅れて相場に到達することになるため、「職務給だから何もしなくてよい」とはならない。

そこで2022年の春闘では、連合方針に沿って2％の賃金改善要求を行い交渉した。基本賃金に関しては、「世間水準に比べて劣っている」とはいえないとのサーベイ結果が出るなか、会社としては「基本給を上げるわけにはいかない」との主張で、ジョブ型制度に組合も合意している以上、ある程度理解せざるをえない。しかし、社会的責任とは別の大きな課題として、コロナ禍でのテレワークで否応なく家で仕事をせざるをえない人の電気代の問題が発生しており、世間的にもテレワーク手当が出始めていた。そこで、一部の支部などからは「テレワーク手当の新設」を求める声が上がった。

ベア分のカフェテリアポイントへの配分と時間外割増率のアップを獲得／22春闘

しかし、製造現場は逆にコロナ禍でも出勤しなくてはならず、テレワークという選択肢すらない組合員が半数程度を占めるなかで、「テレワークが可能な人はどちらかといえば恵まれているほう。さらにテレワークが可能な者のみ対象の手当新設は組合員から到底受け入れられない（組織の分断を招きかねない）」（三菱ケミカル労組）。その点、ベア分を同社の基準内給与（春闘交渉基礎数値）に入るカフェテリアポイントに配分すれば、テレワークする人は電気代などテレワークに係る諸費用に使えるし、テレワークができない人はその他のカフェテリアメニューに充てることができる。

そこで、カフェテリアポイントに年間3万円（月額2,500円）の全員増額のベア配分を実施。加えて、新制度の最も重要な課題であるT4の滞留問題を少しでも改善しようと、そこに459円の原資を付けた。結果として22春闘は、基本給自体はT4の一部の人以外は上げていないものの、1人あたりの平均では3,000円弱のベアを獲得した形で解決。それ以外にも、時間外労働等の割増率が上部団体の平均値に少し見劣りするので、①時間外労働（45時間未満）25%→28%へ3％アップ②深夜労働（22時～翌5時）35%→38%へ3％アップ――を獲得した。特に深夜割増は、必ず深夜に労働する交替制勤務の人には大きい改善になった。

組合員平均1万423円のベースアップ／23春闘

さらに、他社が大幅に賃金を上げてくる可能性のあった2023年の春闘では、「今ある報酬サーベイが一定程度上がってくるのを見込んで、当社と比べた時に差があるところをベア配分していく」考え方を取った。要求規模は連合方針に合わせて所定内賃金3％のベースアップ（組合員平均1万423円）で要求し、満額回答を得た。

23春闘での賃上げ原資配分の考え方

三菱ケミカル社の賃金制度はこれまでも記載のとおり、ジョブ型であり、報酬サーベイに基づいた職務ごとの市場水準を踏まえて設計されており（売上高5,000億円以上の企業の50%Tile）結果として賃金水準は向上しており、この考え方には組合も合意している。したがって、賃上げの議論においても、報酬サーベイは無視できない。そこで、最新のサーベイ結果に、23春闘における世間の賃上げ見込み（≒物価上昇分）を加味し、市場水準との乖離を労使で確認。加えて、等級ごとの課題（リテンションや採用競争力、チャレンジの促進など）について労使で議論を行った。『報酬サーベイとの乖離』『等級ごとの課題』を踏まえ、各等級の賃上げ率を議論した結果、結果として会社より等級ごとに異なる賃上げ率の回答が提示され、その積み上げの結果がトータルで2％となった。

さらに、交替勤務への忌避感や離職者増への対応、採用競争力の向上について議論し、労使で課題感が一致したため、1％の原資を交替手当（三菱ケミカル労使で定める春闘交渉基礎賃金に含む手当）へ充当。本給2％と交替手当1％を合わせて、3％の満額回答で妥結した。

65歳定年延長の考え方

なお、人事制度見直しの端緒となった「定年年齢65歳への変更」については、2022年4月からポストオフや賃金の一律ダウンのない連続した賃金制度で定年延長を実施することで合意。一時金や福利厚生、評価制度も一般社員と変わらず、評価は賃金、一時金、退職金に反映されている。

（ヒアリング実施日：2023年1月31日（＊23春闘の内容は、23年6月22日に追記））