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【調査の概要】 １ 調査の方法 アンケート調査（調査名：「新世紀のホワイトカラーの仕事と職場に関する調査」：日 本労働研究機構に委託）については、平成11年11月から12月までの期間に、従業員規模 1,000人以上の大企業のホワイトカラー職場を対象として、本社5部門（経営企画部門、総 務・広報・秘書部門、経理・財務部門、人事・労務・教育部門、及び営業部門）に勤務し ている課長クラスの管理職（各部門１人）と社員（各部門３人、うち１名は女性）に対し て、自記式郵送法により行った。対象企業は、当ワーキンググループが平成11年２〜３月 に実施した調査（「新世紀の経営戦略、コーポレート・ガバナンス、人事戦略に関する調 査」：調査内容は平成11年６月に発表済み）に回答いただいた企業から選出した５７７社 であり、有効回答数は、企業の課長で1,236票（配布数2,610票回収率47.3%）、社員で 3,365票（配布数7,830票回収率43.0%）であった。 結果概要については以下のとおりである。 ２ 調査結果の概要 (1) 日本的雇用慣行、会社観・仕事観について ア 終身雇用と年功賃金 日本的雇用慣行の特徴である終身雇用や年功賃金については、終身雇用に比較して年 功賃金の方が、課長及び社員とも見直しが必要と回答していた。具体的には、終身雇用 については、「原則として維持されるべき」が課長で19.8％、社員で21.6％、「部分的 な修正はやむを得ない」が課長で59.5％、社員で56.4％、「基本的な見直しが必要」が 課長で18.1％、社員で18.5％であった（図１)。年功賃金については、「原則として維持 されるべき」が課長で2.9％、社員で7.3％、「部分的な修正はやむをえない」が課長で 50.4％、で49.4％、「基本的な見直しが必要」が課長で35.5％、社員で35.6％であった （図２）。 また、これからの賃金管理の在り方としては、能力や実績に基づく報酬格差に対して かなり許容的であり「自分の業績が悪ければ降格、降給もやむを得ない」（課長で79.4 ％、社員で76.6％）や「同期の社員間でも、事業部門やプロジェクトの業績次第で年収 格差があっていい」（課長で77.6％、社員で74.0％）と考えており、賃金格差について は肯定的意見が多かった（図３）。 イ 会社観・仕事観 どのような会社観・仕事観を持っているのかをみると、「人一倍努力してもいい仕事 をしたい」（課長と社員の計75.0%)→「仕事よりも家庭が大事である」(70.7%)→「会 社とは雇い雇われるだけの関係だ」とは思わない（63.2%)→「会社は従業員の生活を長 期にわたって保障すべきだ」(62.4%)という4項目については，この順で6-7割の労働者 が肯定的である（図４）。これに対し、「会社のためなら多少は自分の私生活を犠牲にし てもやむを得ない」（課長67.5%、女性社員31.1％)と「会社名や社内での地位が自分の励 みになっている」（課長59.5％、女性社員21.0%)の２項目に関しては見方が大きく分かれ ており、課長と女性社員の回答が対極をなしている（課長の方が会社に対して強く関 与）。 (2) 仕事・上司・職場の実情 ア 仕事の現状 仕事のプロフィール（属性）は、「専門的知識を要する」、「各自の分担が明確」、 「若手が責任ある仕事に取り組んでいる」との回答が多く、逆に「性別による仕事の区 別がはっきりしている」が最も低い（図５）。 いまの仕事ぶりについては、「仕事を通じて自分の能力を高めることができる」、 「仕事の進め方や時間配分で裁量の余地が大きい」、「仕事が面白い」、「いまの仕事 は自分に向いている」という回答が約7割と多く、労働の人間化という観点からでは望 ましい回答が得られた。しかしながら、一方では「常に仕事上の勉強が必要」、「要求 される仕事の質が高まった」、「仕事の密度が高まった」という厳しい実情がみられる （図６）。 イ 仕事の目標の決め方と査定 仕事の評価制度の実情をみると、仕事上の目標の決め方については、上司と部下が話 し合い、部下の意向はかなり入れられる形で決まることが多い（課長で62%、社員で 48.3%）。 査定では、課長が自己評価しているほど、部下は上司が納得のいく査定を行っている とは考えていない（納得できる査定を行っていると答えた課長は80.7%、そう見ている 社員は70％）。査定の要素は、課長は、「新しい仕事にチャレンジすること」や「仕事 に関する知識や技能」など仕事に対する前向きで積極的な取組姿勢を加点主義的に評価 しようとしているのに対し、社員は「仕事に関する知識や技能」や「与えられた仕事を そつなくこなすこと」など今の仕事の遂行に関して減点主義的に査定されていると感じ ているという差異がみられる（図７）。 ウ 職場の雰囲気 職場の雰囲気は「仕事上で助け合う雰囲気」（課長で86.3％、社員で75％）、「部下 や後輩を育てようという雰囲気」（課長で85.0％、社員で65％）と一般的に良好であり、 ＯＪＴの基盤となる職場の良好な雰囲気は健在である（図８）。 (3) 能力開発とキャリア ア 人材育成と自己の能力開発等の問題 今の仕事の必要習熟年数（いま担当している仕事が一通りできるようになる必要年数 ）が３年以下であると考えている割合は、課長で１割、社員で６割と、課長と社員の間 に大きな開きがみられる。特に女性の場合、必要習熟年数が１年以下とする男性が15.1 ％であるのに対し、女性は54.1％というように大きな性差が見られ、女性社員の不十分 な活用を示唆している。 また、上司による部下の育成に関する問題については、「特に問題はない」と1/4が 回答している一方で、「仕事が忙しく部下育成のための時間が取れない」(36.4％）、 「部下が忙しく、育成に結びつくような仕事をさせられない」（21.8％）との回答も多 く、「新人が配属されないので、中堅が新人を育成する機会がない」（25.7％）との回 答もあり、ＯＪＴに基づく人材育成は問題に直面している可能性がうかがえる（図９）。 能力開発へどれだけ自己投資をしているのかをみると、費用総額の平均は課長9.6万 円、社員10.5万円、教育訓練期間の平均は共に半年程度、頻度は週１回程度であった。 いまの仕事は自分の能力と比べてどうなのかをみると、課長も社員も６割以上が「ちょ うどよい」と回答している。さらに「難しい」と回答した人数から「易しい」と回答し た人数を引いて、年齢別にみると、30代〜40代で「難しい」が上回っているが、20代、 50代では「易しい」が上回っている（図10）。 イ 課長や社員のキャリア志向 キャリア志向では、課長の場合「いまの会社の役員として経営にかかわりたい」、 「いまの会社で管理職や専門職として活躍したい」といった内部昇進型のキャリア志向 は７割強であり、独立や退職といった退社志向では１割強であった。社員では、性差が 大きく内部昇進型キャリア志向は、男性社員61.0％、女性社員26.3％であり、退職志向 は、男性社員20％、女性社員29.2％であったが、特に女性社員の回答で目立つのは「成 り行きにまかせる」が37％と最も大きく（男性社員16.9％）、「この会社の役員として 会社の経営にかかわりたい」が0.4％と極めて少ないこと（男性社員15.1％）である（ 図11）。 (4) 労働時間と健康 ア 実労働時間の変化 １年前と実労働時間がどう変化しているのかをみると、「変わらない」が５割強（ 課長52.8%、社員50.7%）であるが、「増えた」とするものが３割強（課長39.2%、社員 33.7%）、「減った」とするものが１割前後（課長7.3%、社員14.3%）であり、全体とし ては実労働時間が長くなったとの回答が多い。産業別では、金融・保険業（45.8%）や 電気・ガス・水道・熱供給業（44.8%）など規制緩和・競争激化業種で「増えた」が目 立っている。 イ 課長や社員の健康状態 今の健康状態は課長、社員のいずれも２割強が「あまり良くない」と回答しており、 さらにその症状では６割強が「疲れやすい」、４割強が「イライラすることが多い」と 回答しており、健康面にも影響がでていることがわかる（図12）。また、疲れ、イライ ラ、生活に張り合いを感じない、好きなことでもやる気がしないといったことは、会社 に対する満足度の高低と深く関係をもっている（図13）。 (5) 苦情処理と会社・労働組合・経営者・仕事に対する期待と満足度 ア 職場・仕事に関する不満と苦情処理の仕方 職場・仕事に関する不満は「仕事の配分」（不満ありが課長で4割、社員で5割）や「 職場内の人間関係」（不満ありが課長で3割、社員で4割）で多くあげられている。不満 の相談先としては、「上司に相談」や「職場の先輩・同僚に相談」が突出しており、人 事部や労働組合に相談するケースは非常に少ない。また、誰にも相談しなかったという 回答も多く、しかもその場合「相談先がなかった」というわけではないことが注目され る。 イ 会社や労働組合への期待と充足度 会社や労働組合に何を期待し、それはどれほど充足されているのかをみると、「雇用 保障」や「労働者の健康」に関しては、会社や労働組合ともに期待充足度が高い（期待 にある程度答えている）といえる(会社に対する期待充足度については、「雇用保障」 は「十分応えている／応えている」で課長が79.5％、社員が71.1％、「あまり応えてい ない」で課長が12.5％、社員が14.2％。「労働者の健康」は「十分応えている／応えて いる」で課長が72.0％、社員で62.8％、「あまり応えていない」で課長が18.7％、社員 が21.2％。組合に対する期待充足度も同様の傾向。）。 しかしながら、「能力開発を配慮したキャリア管理」や「女性の活用」においては会 社・組合ともに期待充足度が低く、「期待に応えていない」とする回答が「期待に応え ている」とする回答を上回っている（会社に対する期待充足度については、「キャリア 管理」は「十分応えている／応えている」で課長が36.2％、社員が32.2％、「あまり応 えていない」で課長が51.9％、社員が44.5％、「女性の活用」は、十分応えている／応 えている」で課長が44.1％、社員が35.4％、「あまり応えていない」で課長が45.1％、 社員が41.9％）（図14、図15、表１、表２）。 ウ 仕事、会社、労働組合、経営者に対する満足度 仕事、会社、労働組合、経営者に対する満足度をみると、仕事満足度については、課 長で満足度が相対的に高くなっている（「大いに満足している」＝2.00、「満足してい る」＝1.00、「やや不満である」＝-1.0、「不満である」=-2.00として加重平均すると、 課長で0.36、社員で0.07）。会社満足度については、満足でも不満足でもなかった（課 長で0.1、社員で−0.01）。一方、組合満足度や会社満足度では、課長や社員のどちら も低くなっている（組合満足度が課長で−0.39、社員で−0.52、経営者満足度が課長で −0.49、社員で−0.59）。特に経営者には不満を持っており、その理由として高いのは 「将来ビジョン（のなさ）」（社員で37.3％）、「経営実績」（社員で30.1％）であっ た。アンケートから期待される経営者像は「従業員に配慮しつつ、明確な将来ビジョン をもって経営実績をあげることができる魅力的な人物」となっている。 ３ 今後の課題 (1) ＯＪＴをはじめとする能力開発の機会 職場の雰囲気としてはＯＪＴが有効に機能する土壌がある一方、課長が忙しすぎて部 下の育成ができないといった現実がある。また、能力開発についての会社への期待充足 度も低い。 このため、企業には、ＯＪＴの充実を含めた「能力開発を配慮したキャリア管理」や 「教育訓練」の実施がより一層望まれる。 (2) 女性の有効活用 女性の有効活用に問題がある。実際の仕事ぶりや仕事についての自己評価、必要習熟 年数、キャリア志向、会社あるいは組合への（低い）期待充足度などから見る限り、大 企業本社の多くの職場では女性社員の有効活用ができていない。企業には、今後女性社 員の有効活用のために一層の取組が求められる。 (3) 職場における日常的苦情処理 職場の不平不満の相談相手としては上司や職場の先輩・同僚が多く、人事部や労働組 合は社員に十分活用されていない。また、会社に対する期待充足度が低い項目として「 能力開発を配慮したキャリア管理」、「女性の活用」についで「職場の日常的な苦情処 理」がある。 今後職場の構成員が多様化し、集団的労使関係による問題解決が難しくなる中で、企 業としては個別苦情処理制度の導入や再構築が必要である。